И следующее, что следует рассмотреть - это ситуационный метод, широко используемый за рубежом и известный как кейс-метод (case-study method - метод анализа конкретных ситуаций).  Этот метод используется как элемент различных программ обучения базовой подготовки менеджеров и краткосрочных интенсивных курсов повышения квалификации управленческого персонала.

Анализ конкретных ситуаций с вопросами, что и представляется собой этот метод, дает возможность закрепить теоретические зна­ния и показать, каким образом они исполь­зуются в управленческой практике.

Для работы с кейсами формируются небольшие группы из 3-5 участников. Методика обу­чения предусматривает индивидуальную ра­боту с кейсами, дискуссии в группах, пред­ставление разработанных вариантов реше­ний и их обсуждение. Каждый участник получает текст с описанием ситуации, ко­торую он должен изучить. Дополнительные вопросы позволяют сосредоточить внимание на ключевых моментах, помогают лучше ос­мыслить ситуацию, не упустить из виду не­обходимые детали, рассмотреть проблемы с точки зрения человека, который должен принять решение. Эту работу каждый уча­стник выполняет самостоятельно, используя полученные на лекциях теоретические зна­ния [2].

Следующий этап - работа в группе, ре­зультатом который должен стать ответ на вопрос: какое бы вы приняли решение в данной ситуации. Для этого необходимо об­судить все варианты, предложенные члена­ми группы, оценить их положительные и отрицательные стороны, а также эффектив­ность решений. Дискуссия в группе дает возможность использовать знания и опыт каждого участника для выработки совмест­ного решения, позволяет соединять раз­личные точки зрения, различное понимание ситуации и подходы к ее оценке; происхо­дит активный обмен мнениями, улучшается взаимопонимание. В результате обсуждения в группе каждый участник обогащает и уг­лубляет свои знания.

На заключительном этапе разработан­ные в группах решения представляются на совместное обсуждение всем участникам учебного процесса. Основная цель такого разбора ситуации - охватить и рассмотреть все многообразие подходов, точек зрения, различных вариантов решения проблем. Суть дискуссии в том, чтобы научить ее участников правильному подходу к разра­ботке управленческого решения. Слушате­ли узнают, с чего начинать работу, что необходимо при этом рассмотреть, какие аспекты не упустить из виду, как обосно­вать предполагаемое решение, что является важным и обязательным в процессе подго­товки решения.

Обучение, основанное на использовании кейс-метода, является эффективной фор­мой овладения искусством менеджмента.

У этого метода есть и ряд недостатков:

типовые наборы кейсов довольно быс­тро устаревают и не вызывают у слушате­лей ощущения реальности проблем;

преобладание в обучении не связанных единством места и времени кейсов не по­зволяет сформировать необходимые для ме­неджера навыки сопоставления и обобще­ния, без которых нет базы для интуиции;

для зарубежных управленческих ситуа­ций не всегда можно найти отечественный аналог, а при описании наших ситуаций за­рубежными специалистами ощущается "непривычный" угол зрения.

Вывод по этому методу. У него существуют как плюсы, которые были уже названы – это развитие необходимых способностей, приобретение таких качеств как самостоятельность, инициативность, умение осуществлять поставленные перед собой цели и т.д. Но также существует ряд недостатков, а скорее проблем, связанных с использованием этого метода в России: недостаточность оборудованности аудиторий, некоторая неадаптация кейсов под нашу ситуацию и как следствие отстраненность их от действительности.

Также существует такой подход к освоению искусства управления как «самоменеджмент», а точнее «обогащенный самоменеджмент». Этот метод заключается в том, что человек «учится управлять совой и своим временем» [11]. Программу этого курса преследует цели научить слушателей самостоятельно решать вопросы оптимизации таких управленческих навыков, как умение вести переговоры, принимать решения и др.

В заключение этого раздела я считаю нужным привести в пример Игры  для менеджеров, хотя я скорее бы назвала это практическими рекомендациями руководителям, которых следует придерживаться чтобы достичь определенных желаемых успехов в своей деятельности.

Ниже будут приведены игры, каждая из которых соответствует какой-либо определенной ситуации, либо качеству руководителя, либо тому, что он должен знать и уметь делать (например, проведение совещания, делегирование полномочий). Также есть игра в которой приведены психологические качества Босса  (вышестоящего руководителя) и рекомендации по поведению в отношениях с ним. Некоторые игры можно рассматривать как еще один пример к изложенному материалу в предыдущих главах (например игра в лидера).

ИГРА В МЕНЕДЖЕРА [21]

В современном практическом менеджменте существуют две серьезные взаимосвязанные проблемы. Первая из них возникает в связи с громадной разницей между тем, что менеджеры ожидают от своей работы после обучения и тем, что они обнаруживают в действительно­сти. Вторая проблема заключается в фундаментальных трудностях работы самой по себе, т.к. она представляет собой обилие навыков, многие из которых неосознан­ны для стремящихся к успеху менеджеров. Они даже не понимают, что нуждаются в них. Некоторым из этих навыков обучают в школах или подготовительных про­граммах, однако, обучение может дать лишь малую часть этих навыков.

Ожидания менеджеров — это те мифы, которые развенчиваются реальностью, что часто приводит к разочарованию, внутренней неудовлетворенности и, может быть, сомнениям в правильности выбранной профессии.

МИФ: Менеджер посвящает значительное время осмысленному принятию решений.

РЕАЛЬНОСТЬ: Большая часть рабочего дня ме­неджера посвящена взаимодействию с другими людь­ми — получению и обмену информацией, убеждению и переговорам.

МИФ: Рабочий день менеджера ясно расписан, логически спланирован.

РЕАЛЬНОСТЬ: Импровизированные, спорадичес­кие и незапланированные контакты являются больше правилом, чем исключением. Работа менеджера часто является ни чем иным, как «перепрыгиванием» от воп­роса к вопросу и от человека к человеку.

МИФ: Цели и ориентиры, стоящие перед менед­жером, ясны и последовательны.

РЕАЛЬНОСТЬ: Множественность целей в сочета­нии с существованием разных групп и интересов часто приводит к конфликтам и противоречиям.

МИФ: Решения принимаются рационально, их основой является суждение человека, занимающего правильную позицию, которая дает возможность оце­нить все факторы.

РЕАЛЬНОСТЬ: Решения — продукт сложного посреднического и переговорно­го процесса, занимающего гораздо больше (чем запланировано) времени и вовлека­ющего большое количество заинтересованных сторон.

МИФ: Менеджеры имеют дело с ясно установленными целями, которые под­разделяются на «вехи» (промежуточные цели) и «отправные точки».

РЕАЛЬНОСТЬ: Хотя менеджеры должны разбивать более глобальные задачи, которые необходимо решить в ходе их профессиональной деятельности, на подроб­ные цели и подцели, в действительности, большинство заданий менеджеров не имеет ни начала, ни конца; проблемы идут сплошным потоком, и обычно существует очень мало возможностей «чистого» завершения деятельности или решения органи­зационных проблем раз и навсегда.

Хороший менеджер должен уметь работать на фрагментированной, сложной арене никогда не заканчивающихся задач и бесконечного взаимодействия с другими людьми. Ему необходимы такие поведенческие характеристики, как экстраординар­ное терпение, выносливость и способность думать «на ногах» — заключать спонтан­ные компромиссы, переговариваться на пике момента и переориентировать мышле­ние от предмета к предмету по требованию момента.

Правила игры в менеджера заключаются в том, что:

1) подчиненным необходимо давать ясное понимание их работы и полномочий, однако обязанности разных работников часто дублируют друг друга, а полномочия четко не определены;

2) организации иерархичны, но в больших компаниях менеджеры тратят боль­шую часть своего времени на «побочные» отношения, имея дело с людьми и отде­лами, по отношению к которым они не имеют прямых полномочий;

3) менеджеры должны быть решительными, но очень часто трудно уловить момент, когда решение должно быть принято, и многие решения должны быть переосмыслены и изменены;

4) правила и стандарты важны и не могут игнорироваться; однако они неиз­бежно непоследовательны, и менеджеры должны нарушать некоторые из них, чтобы выполнять другие.

Сама природа менеджмента такова, что он фрагментирован, является постоян­но незавершенной административной работой, которая завтра мало чем будет отли­чаться от сегодняшней.

ИГРА В БИЗНЕС [21]

Правила игры: Эта игра заключается в овладении «тайной», заключенной в пяти секретах. Полученное в результате знание является ключом к рациональным методам управления и стимулирования развития бизнеса, как с точки зрения стратегии, так и с точки зрения тактики.

Секрет первый: достигнуть рыночной уникальности.

Потребитель всегда думает о фирме в терминах решений, а не продуктов. Ины­ми словами, потребителя интересует, какие конкретные проблемы, существующие у него, может разрешить товар или услуга данной фирмы. Поэтому любой бизнес (особенно малый) должен быть обращен к определенному кругу потребителей, а не ко всем потребителям.

Секрет второй: придерживаться сконцентрированной на рынке стратегии.

Стратегия всегда нацелена на конечный результат, она имеет дело с определением и использованием жизненных ресурсов, необходимых для достижения этого конечного результата. В малом бизнесе стратегия должна быть ориентирована на рынок, а не на фирму. Если фирма обслуживает несколько рынков — для каждого нужна своя стратегия.

Секрет третий: определить формальные цели и разработать план.

Планирование на один год отвечает на вопросы: кто? что? когда? как? Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо разрабо­тать краткосрочные планы и цели, непосредственно связанные с работой отдельного человека или группы внутри данной фирмы. Планы должны быть жизнеспособными, цели — достижимыми. План должен быть мерилом прогресса или отставания на пути достижения целей. Необходимо также создать систему постоянного сбора и обработ­ки данных.

Секрет четвертый: управление ежедневной деятельностью.

Оперативное управление — это исполнение повседневных дел, функциональ­ный мост между планами деятельности и целями. Для эффективного управления ежедневной деятельностью фирмы необходимо децентрализовать ответственность в управлении, но продолжать осуществление контроля.

Децентрализация ответственности нацелена на расширение базы управления и создание команды менеджеров, контроль — на использование стандартизированных процедур, установленной отчетности и более централизованного контроля за финан­совой и кадровой практикой фирмы. Контроль уравновешивает децентрализацию.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16