Труд менеджера является творческим. Он самостоятельно создает новые, оригинальные идеи и решения. Творческие способности менеджера проявляются в умении перенести оправдавшую себя идею или метод из одной сферы деятельности или среды в другую, умении заимствовать интересные идеи и решения из окружающего мира и использовать их в управлении, умении генерировать оригинальные идеи. Повседневный труд менеджера часто связан с поиском нестандартных решений, новых подходов, разработкой и использованием собственных приемов и методов, новых форм работы [2].
По мнению Бертила Торекуля (автора книг о гигантах мирового бизнеса IKEA, Saab) основой для достижения успеха является сам предприниматель, его отношение к своему делу, это то, что не поддается копированию и оказывается одним из главных конкурентных преимуществ компании: «нельзя просто сказать: мы будем использовать такую же концепцию как у другой компании, у нас будут такие же философия и этика. Успешная компания образуется на основе страсти ее создателя, даже одержимости. Надо стараться всегда подходить к процессу творчески. 20 лет назад в США существовала огромная успешная компания-авиаперевозчик Pan American. Работа в ней была гарантией стабильного заработка и обеспеченной жизни. Сегодня этой компании не существует. Она перестала обновляться, привносить в свою деятельность что-то новое. Отсутствие творческого подхода в организации любого бизнеса приводит к тому, что он перестает развиваться. Проблема больших компаний – растущая бюрократизация всех процессов. Но, с другой стороны, именно в преодолении каких-либо преград и разрешении проблем заложены возможности для творчества, которое дает новый толчок развитию бизнеса. Для одних это очевидно, для других – не очень». [25]
Что делать, если нужно «родить» оригинальную идею или разработать новую стратегию, а в голову ничего не приходит? Можно использовать специальные методы стимулирования творчества. Одним из них является мозговой штурм. Можно спросить: причем тут искусство руководителя? Но именно он выбирает используемый метод, участников этого процесса, место и время проведения мозгового штурма, ведущего, ставит перед участниками проблемы, заинтересовывает их в том, чтобы найти нестандартные решения и т.д.
Генеральный директор компании ARS VIRAE, Анна Моносова, рассказывает о том, как правильно организовать и провести мозговой штурм.
СЕКРЕТ ФИРМЫ: Что представляет собой метод мозгового штурма?
АННА МОНОСОВА: Главная его особенность в том, что собирается группа людей и накидывает различные варианты решения проблемы, пусть даже смешные и абсурдные, но они никак не оцениваются. То есть сначала задается цель, потом собирается копилка решений, и лишь потом, в самом конце, их анализируют по определенным критериям. СФ: Какие проблемы можно решать с помощью этого метода? AM: Метод можно использовать в любых проектах на этапе генерирования идей. Это могут быть идеи разного уровня — от стратегических концепций до сценария корпоративного праздника. Так можно придумать название нового брэнда, сценарий ролика, варианты продвижения товара и т. д. Кроме того, мозговой штурм используют не только для решения сложных проблем, но и для того чтобы люди просто поработали в команде. Выбирают легкую задачку — например, как мы будем встречать Новый год.
СФ: А зачем вообще нужна группа? Один человек не в состоянии сам дойти до решения? AM: Конечно, один человек может сделать то же самое, но он видит проблему лишь со своей точки зрения, а в группе — с разных сторон, поэтому решение отыскивается быстрее. Кроме того, группа всегда креативнее, чем отдельный человек. СФ: Что же мешает человеку мыслить креативно и нестандартно?
AM: Мы сами ставим себе границы. Почему, например, дети до 7 — 8 лет очень креативны, а взрослые — уже нет? Потому что взрослые уже приобрели опыт. Благодаря ему формируются различные стереотипы, которые в принципе облегчают нам жизнь, так как не приходится искать решение каждый раз заново. Зато когда нужно решить новую задачу, эти же стереотипы страшно на нас давят. СФ: Какие еще барьеры могут помешать творческому полету мысли?
AM: Например, стремление к определенности. Если показать человеку фигуру, состоящую из четырех непересекающихся линий, похожую на квадрат, то большинство скажет: это квадрат. Хотя это не так. Человек сам достраивает задачу, если ему что-то неясно, но этим он себя ограничивает. Другой серьезный барьер, без преодоления которого невозможен креативный процесс,— боязнь оценки. Это приводит к тому, что человек начинает анализировать и фильтровать свои высказывания. Наконец, мешает заниженная самооценка: если никто это не решил, то как же я это сделаю? То есть для того, чтобы выдавать решения, человек должен быть уверен, что он может это сделать. Известны примеры, когда мировые рекорды долго держатся на одной отметке. Но как только рекорд перекрыт, следует серия новых успехов.
СФ: Неужели во время мозгового штурма эти барьеры можно снять?
AM: Можно, если его правильно организовать и создать такую среду, которая поможет максимально проявиться всем этапам творческого процесса.
СФ: Как правильно подбирать участников мозгового штурма? Можно ли, например, вместе с президентом компании посадить грузчиков?
AM: В мозговом штурме обычно принимают участие от от 3 до 12 человек. Если людей будет больше, их придется делить на подгруппы. Но главное в том, что новую идею должны придумывать те сотрудники, которые в курсе проблемы и имеют к ней непосредственное отношение. Например, если надо прекратить воровство на складе, можно пригласить кладовщиков, менеджеров и представителей службы безопасности. Стоит ли президенту компании сидеть в одной команде с грузчиками, однозначно ответить нельзя — все зависит как от задачи, так и от корпоративной культуры организации. Где-то это вызовет у людей ступор, в другом случае, наоборот, прилив энтузиазма. СФ: Мозговой штурм можно проводить в офисе или обязательно нужно сменить обстановку? AM: Можно и в офисе. Правда, если предстоит решать стратегические задачи, то обязательно нужно найти время и куда-то уехать. Люди должны сменить обстановку, войти в другой ритм, потому что стратегия — это построение образа будущего, и этот образ строить невозможно, когда у тебя каждую минуту звонит телефон.
СФ: Нужно ли людей заранее готовить к тому, что им предстоит ответственное мероприятие? AM: Надо обязательно сделать так, чтобы проблема «завела» людей на решение, чтобы им было интересно участвовать в этом мозговом штурме, Иначе ничего не получится. Кроме того, можно предварительно разослать им письма по внутренней рассылке: «Приглашаем вас принять участие в совещании, посвященном решению такой-то проблемы». Или собрать их пожелания по поводу проведения встречи. Это людей настроит, они включатся в процесс. Очень важно, чтобы люди увидели, что компания хочет прислушаться к их мнению.
СФ: Очевидно, мозговой штурм должен проводиться по определенным правилам?
AM: Для начала нужно четко обозначить проблему. Это может сделать руководитель организации либо менеджер проекта. Примерный текст вступительного слова ведущего может выглядеть следующим образом: «У нас сейчас с вами будет полчаса для того, чтобы мы написали как можно больше возможных вариантов названий нашего брэнда. Ничего не надо обосновывать, не надо анализировать предлагаемые решения. Задача — собрать как можно больше вариантов».
СФ: Кто должен быть ведущим мозгового штурма?
AM: Это может быть любой человек. Ему предстоит руководить всеми процедурами, записывать предлагаемые участниками решения и т. д. Других задач у него нет. Лучше, если это будет специальный модератор, но может быть и человек «изнутри» — менеджер, руководитель проекта, секретарь и т. п.
СФ: А если ведущим захочет быть гендиректор? Это ведь естественная для него роль.
AM: Если в мозговом штурме принимает участие руководитель, лучше, чтобы роль ведущего исполнял не он, а кто-то другой. Пусть он будет простым участником, в этом качестве он может быть намного эффективнее.
СФ: Какие еще правила следует соблюдать?
AM: Как уже говорилось, в мозговом штурме есть два основных этапа, и их смешивать нельзя, они должны следовать строго друг за другом: сначала участники набрасывают варианты решений, а потом следует их содержательный анализ. Кроме того, нужно создать атмосферу поддержки, то есть ни в коем случае не критиковать и не оценивать решения.
СФ: Как быть, если люди собрались, проблема поставлена, но все молчат, никто не хочет начинать?
AM: Группу стоит сначала разогреть с помощью простых креативных упражнений. Например, возьмите первый попавшийся предмет (ложку, чашку, ручку и т. п.) и попробуйте вместе придумать варианты его нестандартного использования. Это помогает отключить логику и избавиться от стереотипов.
СФ: Как выглядит процесс решения проблемы?
AM: Творческий процесс обычно развивается так. Сначала участники предлагают обычные стандартные решения. Это стадия подготовки. Потом наступает тупик. Все, уперлись в стену, ситуация не решается стандартными методами. Люди начинают метаться, могут появиться негативные эмоции. Затем наступает период инкубации, когда люди вроде бы перестают решать проблему, им надоело, но бессознательно они продолжают о ней думать. И потом наступает инсайт, то есть вспышка, озарение: «Ага, надо вот так!»
СФ: Нужно ли задавать временные рамки? Люди ведь не могут бесконечно фонтанировать идеями.
AM: От 20 минут до часа — это предел. Потом люди устанут, и креативный процесс будет идти тяжело. Если речь идет о проблемной ситуации, а решения пока нет, надо проанализировать, что происходит: не хочется дальше решать, не видят выхода и т. п. Можно сделать перерыв, пусть идеи поварятся в голове.
СФ: Как понять, что пора завершать работу?
AM: Нужно уложиться в оговоренное время. Правда, если предлагались только стандартные решения, группу стоит подбодрить и продолжать дальше. Если пошел активный живой процесс, тоже не стоит его обрубать — важно эту атмосферу сохранить.
«В группе не должно быть соревновательности»
СФ: А что должно получиться на выходе?
AM: Мозговой штурм, как и любая методика, не панацея. Но даже если готового решения не получится, очень высока вероятность, что будет найден верный путь к нему.
СФ: То есть решение находится всегда?
AM: Почти всегда. Креативная задача — это выход из тупика, а в тупик этот мы себя сами загоняем. Если задача не решается, то вполне возможно, что найдется способ изменить саму ситуацию. Например, возникли проблемы с продвижением товара, мы сидим и думаем, что здесь нужно изменить. Поиск идет долго, и через некоторое время приходит понимание, что это нереально. Но если с продвижением не получается, то, может быть, стоит изменить логистику? Другой пример — никак не удается расширить офис. Люди уплотняются, переставляют столы. А может быть, решение в том, чтобы на какое-то время сделать офис виртуальным? Если есть позитивный настрой, что задача обязательно решается, то решение может быть любым и самым неожиданным.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16