Главная Французский Финансы деньги кредит Финансовый менеджмент финансовая математика Финансовое право Философия Маркетинг реклама и торговля Кулинария и продукты питания Краеведение и этнография Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника История и исторические личности Иностранные языки и языкознание Охрана окружающей среды экология Общениеэтика семья брак Нотариат Не Российское законодательство Биология и химия Этика эстетика Основы права Неопределено Немецкий Мировая экономика МЭО Цифровые устройства Хозяйственное право Самоучитель по GPRS Карта сайта	Рефераты. Управление как искусство
Физиологические качества	Приятные внешность (лицо, рост, фигура), голос, хорошее здоровье, высокая работоспособность, энергичность
Психологически качества	Властность, амбициозность, агрессивность, уравновешенность, независимость, смелость творчества, самоутверждение, упорство, мужество
Интеллектуальные качества	Высокий уровень интеллекта: ум, логика, память, интуитивность, энциклопедические знания, широта кругозора, проницательность, оригинальность и быстрота мышления, образованность, чувство юмора
Личностные качества	Деловые качества: организованность, дипломатичность, надежность, гибкость, обязательность

Ассоциация менеджеров России провела опрос 460 руководителей и управляющих российских компаний по вопросам: какие качества отличают бизнес лидера сегодня? И какими он должен обладать завтра, чтобы оставаться лидером? [23]

В ходе исследования были опрошены руководители высшего звена крупных российских компаний. Среди них 273 занимают посты президентов и генеральных директоров, 67 – финансовых директоров, 64 – коммерческих директоров и 56 – директоров по персоналу.

Участникам исследо­вания было предложе­но оценить относи­тельную важность сле­дующих управленчес­ких качеств:

—    способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество);

— способность к веде­нию переговоров и убеждению в своей позиции;

— стратегическое видение развития бизнеса;

— умение управлять стратегическими изменениями в разви­тии бизнеса;

— способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности;

— формирование управленческой команды;

—    умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов;

Были получены следующие результаты (в скобочках место качества через 3 года):

Автопортрет генерального директора:

1.         формирование управленческой команды (3)

2.         стратегическое видение развития бизнеса (1)

3.         умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.         способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (9)

5.         самодисциплина и организованность (5)

6.         умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

7.         способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (6)

8.         умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (7)

9.         детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

10.     способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (10).

Автопортрет директора по персоналу:

1.      стратегическое видение развития бизнеса (1)

2.      формирование управленческой команды (3)

3.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (6)

5.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

6.      самодисциплина и организованность (9)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (8)

8.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

9.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (10)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

Автопортрет коммерческого директора:

1.      стратегическое видение развития бизнеса (1)

2.      формирование управленческой команды (3)

3.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (2)

4.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (4)

5.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

6.      самодисциплина и организованность (6)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (7)

8.      умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (8)

9.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (5)

10.  способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (9)

Автопортрет финансового директора:

1.      формирование управленческой команды (1)

2.      стратегическое видение развития бизнеса (2)

3.      способность принимать решения в усло­виях неопределен­ности (10)

4.      умение управлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса (3)

5.      способность нала­живать и поддержи­вать конструктивные взаимоотношения с     внешними сторона­ми (партнеры, госу­дарство, общество) (4)

6.      умение делегиро­вать полномочия и контролировать получение необходи­мых для бизнеса результатов (5)

7.      детальное знание внутренних бизнес-процессов и производственной специфики предприятия (отрасли) (6)

8.      самодисциплина и организованность (8)

9.      способность к ведению переговоров и убеждению в своей позиции (7)

10.  умение налаживать конструктивные взаимоотношения внутри коллектива (9)

В рамках исследования был проведен ана­лиз ответов топ-менеджеров всех рангов по прин­ципу специализации их компаний.

Формирование управленческой команды счита­ется наиболее существенным для достижения успе­ха в следующих отраслях: финансовый сектор, лег­кая промышленность, лесная и лесоперерабатывающая промышленность, сельское хозяйство, маши­ностроение, связь, транспорт, строительство, топ­ливный комплекс и электроэнергетика.

Руководители ряда отраслей в качестве ключе­вой характеристики успешного менеджера выделя­ют стратегическое видение развития бизнеса (хи­мическая промышленность, цветная металлургия, пищевая промышленность, профессиональные ус­луги, торговля). Представители черной металлургии назвали первостепенной особенностью умение уп­равлять стратегическими изменениями в развитии бизнеса, а руководители предприятий сервиса — детальное знание бизнес-процессов и производ­ственной специфики предприятия (отрасли).

Таким образом, приоритет формирования управ­ленческой команды над другими характеристиками руководителя нельзя считать универсальным и об­щепризнанным. Это можно объяснить тем, что от­расли, где больше всего ценится стратегическое ви­дение развития бизнеса, находятся на стадии более активного структурно-организационного перео­формления. Другими словами, в этих отраслях бо­лее активно изменяется структура собственности и распределение рыночных долей, поэтому стратеги­ческие видение в этих сферах особенно важно. В пищевой промышленности, например, происходит активное продвижение крупных московских ком­паний в сферу агробизнеса, в торговле — экспансия на российский рынок западных игроков, в цвет­ной металлургии — реструктуризация крупнейших горно-металлургических компаний. А ситуация в черной металлургии может быть связана с поиском новых рынков сбыта после того, как изменятся ус­ловия торговли с зарубежными странами.

Предприятия сервиса, вероятно, отстают от об­щих тенденций в экономике. Это объясняется меньшим масштабом этих предприятий, а также от­носительно медленным приходом в отрасль крупно­го капитала. Последний всегда несет с собой четкое разделение функций собственности и управления, и поэтому его медленное проникновение в сервис приводит к «консервации» представлений о том, что необходимо детально знать производственную специфику отрасли. Руководители предприятий легкой промышленности, которая тоже страдает от отсутствия интереса со стороны крупного капитала, то же самое качество — детальное знание специфи­ки — ставят на второе по значимости место.

Умение налаживать контакты с внешними сторо­нами оценивается более высоко, чем умение вести переговоры, во всех отраслях, за исключением пи­щевой промышленности, сельского хозяйства, топ­ливного комплекса и торговли. Что объединяет эти, казалось бы, разнородные отрасли? Оказывается, высокое постоянство установившихся деловых и технологических связей. Например, в пищевой про­мышленности у каждого переработчика есть круг связанных с ним (в первую очередь географически) поставщиков — предприятий сельского хозяйства. Эта технологическая связка переносит центр внима­ния руководителей с количества внешних контактов на их качество, что повышает важность переговоров. Эффективность работы в упомянутых отраслях за­висит не столько от налаживания и поддержания но­вых внешних связей, сколько от распределения вы­игрыша при работе с традиционными партнерами.

Наконец, показательны личностные характерис­тики, которым в разных отраслях придается мень­ше всего значения. В легкой промышленности это способность принимать решения в условиях неоп­ределенности, умение вести переговоры и управ­лять стратегическими изменениями в бизнесе. Ве­роятная причина такого положения уже указыва­лась: более низкие темпы развития в сравнении с целым по рынку. Те же самые факторы как наиме­нее значимые указывают менеджеры предприятий машиностроения. В данном случае, вероятно, дело в том, что крупные финансово-промышленные хол­динги только недавно начали проникать в сектор машиностроения, и большинство руководителей в этом секторе — управленцы старшего поколения.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16