шение цен почти на всё.

Фактор взаимосвязанности особенно значим для мирового рынка. Согласно Р.Рейчу “земной шар быстро превращается в единый рынок. Товары становятся всё дешевле, независимо от национальных границ”.

Вторым аналогичным фактором является сложность внешней среды –            число факторов, на которые организация должна реагировать, а так же уровень вариантности каждого фактора. Например, управление государственными школами могло ранее обращать внимание на изменение стоимости электроэнергии, воды, канализации, канцелярских и хозяйственных товаров т.к. автоматически получали дополнительное финансирование от государства, в то время как предприятия, особенно частного характера, таких доплат не получали. Поэтому решения легче было принимать в системе государственных предприятий.

Третьим фактором считается подвижность среды – это скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи считают, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Особенно это проявляется сегодня в нашей стране в связи срезкими изменениями в политической структуре общества. В это случае руководители фирм должны быть постоянно в курсе изменяющихся информации, чтобы своевременно отреагировать на соответствующие изменения в окружении.

Четвёртым фактором является неопределённость внешней среды – функция количества информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а так же функций уверенности в этой организации. Если информации мало или есть сомнения в её точности, среда становится более неопределённой, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать её надёжной.

Поскольку бизнес становится всё более глобальным занятием, постольку требуется всё больше и больше информации, а уверенность в ней снижается. Чем неопределённее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.        

Многие фирмы сегодня занимаются международным бизнесом. Но в каждой стране свои уникальные факторы, хорактеризующие страну. Деятельность и принятие решений усложняется, поскольку усложняются условия существования фирм.

Однако предприятия стремятся проникнуть на международные рынки разными путями:

·        Экспорт через завоз товара, создание посреднеческой фирмы, экспортный отдел.

·        Лицензирование – продажа лицензии на производство продукции иностранной фирме или государству, когда услуги оплачиваются.

·          Совместные предприятия ряд частных компаний в разных странах или государств, вкладывают средства в производственные мощности и получают прибыль в зависимости от доли каждого в совместном предприятии.

·        Прямые капиталовложения, когда руководство решает выпускать про-

 дукцию за рубежом и сохранять полный контроль над производством.

·        Многонациональные корпорации владеют и управляют организациями в других странах.

Для того чтобы приспособить свои услуги и продукцию за рубежом, руководители должны понимать факторы международной среды: культуру -  господствующую в обществе систему ценностей, верований, обычаев и установок, влияние которой сказывается на стиле поведения повседневной жизни; экономику – анализ её позволяет способствовать повышению эффективности процесса принятия решений и планирования / нужно знать уровень зарплаты, транспортные расходы, обменный курс, инфляцию, уровень грамотности населения и т.п./ ; политическую обстановку – сильная напряжённость может нарушить процесс производства или сбыта; законы о госрегулирование, т.к. незнание их может привести не только к ликвидации предприятия, но и к уголовной ответственности. Например, в США взятки стоят вне закона, а в Германии, Англии и Франции, наоборот, вычитаются из налогооблагаемых сумм.

1.5.Оценка и анализ внешней среды.

После установления своей роли и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трём параметрам:

1.            Факторы, воздействующие на резные аспекты текущей стратегии. Например, повышение цен на ракетное топливо, создало разнообразные проблемы авиалиний. Последние должны постоянно оценивать динамику цен на топливо в рамках процесса стратегического планирования.

2.            Факторы, представляющие угрозу для текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности конкурентов позволяет руководству быть готовым к потенциальным угрозам.

3.            Факторы, представляющие больше возможностей для достижения общефирменных целей путём корректировки плана.

Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана  контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Анализ внешней среды помогает получить важные результаты. Он даёт организации время для прогнозирования возможнастей, для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств, для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз и на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки этих угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается в ответе на три вопроса: 

1.               Где сейчас находится организация ?

2.               Где, по мнению высшего руководства, должна находиться организация в будущем ?

3.            Что должно сделать руководство, чтобы организация переместилась из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где её хочет видеть руководство ?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение.

Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь серьёзное влияние на цели организации. Некоторые факторы в экономической окружающей среде должны постоянно диагностироваться и оцениваться. Среди них: темпы инфляции, уровень занятости, стабильность национальной валюты и налоговая ставка. Каждый  из этих факторов может представлять либо угрозу, либо новую возможность для фирмы. Что для одной организации представляется экономической угрозой, другая воспринимается как возможность. Например, во время  спада отрасль, занимающаяся выпуском запчастей для автомобилей, процветает, так как в такие времена потребители предпочетают ремонтировать свои старые автомашины, чем покупать новые.

Активное участие лидеров бизнеса и предпринимательских фирм в политическом  процессе является чётким указанием на важность госудорственной политики для организации. Точнее говоря, руководство должно следить за нормативными документами местных органов и правительства; кредитами правительства для финансирования долгосрочных вложений и возможностью получения ссуды.

Изменчивая рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организаций. В анализ рыночной внешней среды входят многочисленные факторы, которые могут оказать непосредственное воздействие на успехи или провалы организации. К этим факторам относятся жизненные циклы различных изделий или услуг, лёгкость проникновения на рынок, распределение доходов населения и уровень конкуренции в отрасли. В  отношению к конкурентам.

Анализ технологии внешней среды может по меньшей мере учитывать изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и представлении товаров и услуг или успехи в технологии средств связи. Не все организации подвергаются воздействию быстрого научно – технического прогресса. Однако руководство должно определить, какие факторы в технологической внешней среде могут привести к созданию критической ситуации, которая может разрушить организацию.

Большинство крупных фирм и мелких компаний, как правило, действуют на международном рынке. Руководство сегодня должно постоянно контролировать и оценивать изменения в этой более широкой среде. Угрозы возможности могут возникнуть в результате лёгкости доступа к сырьевым материалам, измениний валютного курса, политических решений в странах, вступающих в роли инвестиционных объектов или рынков.

Общефирменная стратегия или правительственная политика в других странах может подразумевать усилия по защите или расширению компании или отрасли. В свете стратегии, выбранной конкурентами, собственная стратегия фирмы может быть направлена на укрепление внутреннего рынка, поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов или на расширение международной активности для противодействия стратегиям других компаний.

Ни одна организация не может себе позволить игнорировать фактические и возможные реакции своих конкурентов. Анализ конкурентов можно построить в виде ответов на следующие вопросы:

1.                    Что движет конкурентом ?

2.                    Что делает конкурент ?

3.                    Что он может сделать ?

При оценке конкурентов присутствуют четыре диагностических элемента:

1) анализ будущих целей конкурентов,

2) оценка текущей стратегии конкурентов,

3)обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют данные компании,

4)            Углублённое изучение сильных и слабых сторон конкурентов. Для более тщательного изучения указанных элементов можно предложить следующие вопросы:

1.            Удовлетворён ли конкурент своим настоящим положением ?

2.            Какие вероятные шаги или изменения в стратегии предпримет конкурент ?

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12