-    базовые знания теории и практики рабочих команд;

-       технические знания и навыки;

-       межличностные знания и навыки;

-       командные знания и навыки;

-       административные знания и навыки;

-       специальные знания и навыки.

Можно выделить две группы компонентов внешней среды, изменения которых влекут за собой перемены в организации. К первой следует отнести те, которые непосредственно влияют на функционирование организации: потребителей, конкурентов, поставщиков, трудовые ресурсы, трудовое законодательство и ряд других. Вторая группа включает факторы, как правило, не оказывающие прямого и немедленного воздействия на организацию, политическую ситуацию в стране. Состояние экономики, международную политику, научно-технический прогресс и т.д.

     Формирование представления будущего состояния можно разбить на несколько элементов:

-    выбор руководящих принципов, определяющих направление процесса перемен;

- идентификация существенных элементов внешней среды, на которые будет распространяться влияние будущего состояния организации;

-   идентификация миссии и целей команды.

     Миссия охватывает видение проблемы, убеждения и намерения членов команды, она определяет, каким образом команда будет идти к достижению цели.

     Для выполнения своей миссии и достижения поставленных целей, в зависимости от специфики последних, команда исполнителей должна обеспечивать выпуск изделия. Для того, чтобы обеспечить выпуск конечного продукта, команда должна иметь доступ к определенным материалам, комплектующим, информации и прочим продуктам деятельности других людей (“сырьевые ресурсы” команды). Таким образом, деятельность команды исполнителей заключается в преобразовании некоторых сырьевых ресурсов в конечный продукт, который будет обеспечивать выполнение миссии и достижение целей команды

                           ресурсы                                                             продукт

Рис.  2.7 Схема функционирования рабочей команды.

     Можно выделить ряд первоочередных шагов, которые следует произвести в организации для инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления:

1.      Создание комиссии из числа высших руководителей организации. В первую очередь, комиссия должна проанализировать готовность организации к перестройке и основные необходимые ресурсы. Эта комиссия также должна подобрать людей, в задачу которых будет входить разработка или адаптация основных положений новой системы управления для практической реализации в конкретной организации.

2.      Организация команды из числа инициативных, квалифицированных менеджеров различных уровней управления для анализа первоочередных проблем, конкретизации необходимых ресурсов и разработки плана реорганизации. Как правило, в команду приглашаются представители профсоюзов.

3.      Определение изменений в организационной политике с учетом миссии и целей рабочих команд. Возможные изменения в аттестации рабочих мест, нормировании труда, определении компенсаций, организации процедур зачисления (увольнения), измерении результатов и в других аспектах организационной политики могут быть идентифицированы уже на этапе подготовки к реорганизации.

4.      Организация серии семинаров для сотрудников для ознакомления с целями, задачами и планируемыми результатами реорганизации и основными положениями теории и практики использования рабочих команд.

5.      Перепроектирование информационных потоков в организации

6.      Разработка системы критериев для оценки успеха внедрения конкретной рабочей команды.

7.      Позиционирование команд (определение ролей, установление границ ответственности и влияния, полномочий и т.п.).

Рис.2.8 Совокупность начальных процедур инициирования перехода к динамической сетевой структуре управления

     Переход к динамической сетевой структуре начинается с формирования в организации рабочих команд. От степени распределения полномочий между менеджерами и членами команды можно предложить пять стадий развития команд:

-         старт;

-         состояние неопределенности;

-         ориентация на лидера;

-         жестко структурированная команда;

-         самонаправляемая рабочая команда.

     Первая стадия – старт  На этой стадии менеджеры помогают рабочим командам определить новые формы организации их деятельности. После идентификации направлений обучения начинается целенаправленный образовательный процесс. Производится позиционирование команд с целью приспособления для них полного цикла создания конечного продукта. Формируется план перехода к рабочим командам с четом поэтапной передачи полномочий для конкретных команд. Система управления организацией практически не претерпевает изменений на данном этапе.

     Вторая стадия – состояние неопределенности. Начинается процесс перераспределения функций, ответственности и полномочий. Перепроектируются рабочие потоки и процессы, создаются основы обратной связи с потребителями. Менеджеры контролируют практически весь преобразовательный процесс, помогают в достижении поставленных целей и в разрешении возникающих проблем, управляют развитием команды, разъясняют новые роли и обязанности, координируют усилия команды, содействуют в установлении связей с внешней средой (поставщиками, потребителями, группами поддержки). Фактически менеджеры могут на этом этапе вести команду за собой в процессе адаптации. Команды и члены команд на этой стадии имеют много проблем, связанных с новыми функциями и обязанностями. После начального энтузиазма наступает стадия некоторого беспорядка, неопределенности. На этой стадии процесс перехода к рабочим командам встречает обычно наиболее сильное сопротивление со стороны оппозиции преобразованиям, велика и вероятность конфликтов внутри команды. Это одна из  наиболее продолжительных стадий.

      Третья стадия – ориентация на лидера. Проводится Перепроектирование систем измерений, анализа затрат и ранжирования. Менеджмент передает полномочия, не связанные со стоимостными показателями и человеческими ресурсами. На этой стадии, как правило, менеджеры обучают команды методам принятия решений и другим навыкам и умениям, контролируют и оценивают производительность, поддерживают дисциплину. Формируются определенные системы контактов как внутри, так и вне команды. Формируются первые лидеры команд, хотя на этом этапе они чаще выступают как координаторы, связующие звенья между специалистами различных профилей. Главная опасность этой стадии заключается в проявлении членов команды, не готовых к лидерству, но желающих выполнять функции лидера в процессе ротации. Возрастает поддержка со стороны различных уровней менеджмента и различных подразделений организации.

     Четвертая стадия – жестко структурированные команды. Передача полномочий, связанных с человеческими ресурсами. Менеджеры помогают командам расширить полномочия и обязанности. Создание в команде равных возможностей для саморазвития. Внимание команды фокусируется на постоянном процессе перемен, усовершенствования, развития как в отношении самой команды и ее членов, так и в отношении конечного продукта. Как показывает практика, на данной стадии велика вероятность конфликтов с менеджментом по вопросам, связанным с предоставлением информации.

     Пятая стадия – самонаправляемые команды.  Передача полномочий, связанных со стоимостными показателями, информационных каналов с внешней средой. По мере развития команды до уровня самонаправляемой основными функциями менеджеров, кроме стратегических становятся: обучение новых членов команд и контроль над их “акклиматизацией” в команде; поддержка команды в контакте с внешней средой; поиск новых путей развития команд. Самонаправляемые рабочие команды используются для перспективного планирования. Создана система удовлетворения образовательных потребностей.

     Каждый компонент организации и сама система управления в целом претерпевают серьезные изменения состояния в процессе прохождения указанных стадий. Табл.2.3 Характеризует изменение состояний основных компонентов системы управления: отдельного индивидуума, команды, менеджмента и организации в целом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26