Посредством постоянного перелива и распределения между различными сферами в зависимости от понижения и повышения нормы прибыли капитал обусловливает такое соотношение между спросом и предложением, что всегда существует стремление развивать отрасли с высокой рентабельностью и тормозить с низкой. В ходе этого достигается не просто равновесие между спросом на товары и предложением, а более существенное равновесие между производственным потенциалом каждой отрасли и потребностями в продукции этой отрасли. Отсюда можно сделать вывод, важный как для определения направлений реструктуризации экономики, так и для распределения ресурсов: уровень потребностей обратно пропорционален уровню производственного потенциала отрасли, удовлетворяющей эту потребность.

Следует отметить еще один аспект проблемы поиска потенциально привлекательных сфер деятельности. Анализ публикаций позволил выделить два противоположных направления такого поиска. Первое направление характеризуется последовательным проведением линии на диверсификацию на базе основного вида деятельности, т.е. той отрасли специализации, которая первоначально была положена в основу создания предприятия. Иногда ее называют ключевой сферой либо основным профилем фирмы. Более того, предлагаются различные показатели и методы измерения связей.

Второму направлению свойственно, наоборот, другое утверждение - стратегия диверсификации необязательно связана с главным производством. Между двумя крайними позициями нет противоречия. Существо различных подходов состоит в том, что стратегические направления диверсификационной политики также зависят от финансового состояния и тенденции эволюции предприятия.

Связь между финансовым положением предприятия и диверсификацией производства является достаточно простой, поскольку первое определяет направления и эффективность второго. Так, направления диверсификации, характерные для начальных этапов развития, опирались на объективную основу - альтернативное использование отходов, производственных мощностей, торгово-коммерческой сети и были тесно связаны с финансовыми возможностями традиционного производства.

Отличие следующих этапов диверсификации состояло в уменьшении роли основного производства, не ограничивалось экспансией в свои или сопряженные отрасли и сопровождалось полным отрывом финансовых интересов от интересов производства. По мере развития как фирм, так и собственно диверсификации цели извлечения прибыли достигались путем расширения возможностей миграции капиталов за пределы отрасли, региона, национальные экономики. Поэтому два направления в развитии предпринимательской деятельности нетрудно объяснить эволюцией процесса от связанной диверсификации к автономной.

Т.о. можно сделать вывод, что субъекты рыночных отношений пока не владеют методами управления набором видов деятельности, и диверсификационный портфель формируется методом проб и ошибок. Стратегия диверсификации является важным средством реструктуризации экономики и повышения ее конкурентоспособности. Поиск направлений структурной перестройки гораздо выгоднее осуществлять путем оценки инвестиций в отрасли экономики и сферы предпринимательской деятельности, которые обладают потенциалом высокоэффективной диверсификации производства.[9]

3.1.4 Сравнительный анализ конгломератной диверсификации и синергетической

На первый взгляд, синергизм позволяет компании уве­личить норму возврата инвестиций, достигающую макси­мума при конгломерации. Диверси­фикация должна осуществляться по пути отбора вариантов с наибольшим синергизмом из тех, что связаны с наимень­шими отклонениями от привычной работы фирмы и ее внут­ренних способностей.

Приверженцы конгломератов утверждают, что синергетическая дивер­сификация невозможна, обосновывая это результатами исследований приобретений фирм, основной побудитель­ной причиной которых была ориентация на эффект си­нергизма.

При более близком рассмотрении оказывается, что су­ществуют два аспекта синергизма: потенциальный синер­гизм, который компания надеется получить от приобрете­ния, и реальный, возникающий при адаптации новой, приобретенной компании к материнской. Зачастую потен­циальный синергизм так и остается нереализованным, ибо менеджеры воспринимают связанные с его достижением мероприятия как нежелательный, добавляющий им лиш­нюю головную боль феномен.

Сторонники конгломерации утверждают, что синерге­тическая диверсификация часто приводит к тому, что ком­пании, которые раньше работали в разных отраслях, пос­ле объединения и унификации технологии оказываются в единой экономико-социо-политической среде; новая еди­ная компания становится стратегически уязвимой. Дан­ное наблюдение верно, но оно отнюдь не ставит под сомнение возможность диверсификации на основе синергизма. Наоборот, в диверсификационной программе должно уделяться равное внимание и достижению синер­гизма, и стратегической гибкости.

Один из способов достижения баланса сил — прида­ние критерию синергизма достаточно широкого характе­ра, чтобы фирма могла пользоваться преимуществами и си­нергизма, и гибкости. Примером такого подхода является стратегия, осуществлявшаяся главой компании American General Electric Джоном Ф. Вельчем. Она заключается в построении портфеля GЕ на основе техно­логического роста. Такая стратегия обеспечивает не толь­ко значительный синергизм управления, но и умень­шает стратегические риски, так как фирма связана с разнооб­разными технологиями и географическими регионами.

В ответ на это приверженцы синергетической диверси­фикации выдвигают свои, основанные на эмпирических исследованиях доводы. Да, говорят они, действительно, в стабильных условиях конгломераты, если ими правильно управлять, могут работать так же эффективно, как фирмы, основанные на синергизме. Но когда стабильность внеш­ней среды нарушается, конкуренция достигает высокого уровня, конгломераты неизбежно попадают в группу рис­ка. Еще один контраргумент заключается в том, что конг­ломераты не оправдывают себя с точки зрения общества. Они не имеют никаких синергетических эффектов, приво­дящих к снижению цен, изолируют свои компании от вли­яния конкуренции.

Как видно, проблема эта далека от разрешения, осо­бенно в свете последней волны слияний конгломератов и образования мега-фирм. Некоторые из них основаны на синергизме, например объединение компаний Burroughs и Sperry. Другие не имеют никаких социальных и ком­мерческих целей вообще, а служат удовлетворению лич­ных амбиций своих руководителей.

При условии того, что законодательство о защите конку­ренции (антитрестовские законы) останется стабильным, можно сделать следующий вывод. В обозримом будущем диверсификационная деятельность будет направляться дву­мя силами. Первая — коммерческая логика, приводящая к выбору синергетического пути, а не конгломерации. Вто­рая — личные амбиции, предпочтения и способности руководи­телей фирм.

Вполне вероятно, что руководители-махинаторы, захва­ченные азартом «игры в слияние», будут управлять свои­ми компаниями как конгломератами. Другие, заинтересо­ванные в оптимизации возврата вложенных ресурсов, как Джон Ф. Вельч-младший, скорее всего, выберут развитие на основе синергизма.

3.1.5 Причины диверсификации

1. Фирмы диверсифицируются, когда они не могут достичь поставленных целей в рамках имеющегося бизнес-портфеля.

Если говорить о ближайших целях и долгосрочной рентабельности, причинами диверсификации могут стать насыщение рынка, общее уменьшение спроса, конкуренция или устаревание продуктов фирмы. Обычные симптомы этого — уменьшение нормы возврата инвестиций в текущий бизнес, «высыхание» потока новых возможностей.

Если говорить о гибкости, причиной диверсификации может быть непропорционально большая часть объема продаж, приходящаяся на одного покупателя, узкий рынок или ограниченная технологическая база, появление новых технологий.

2.  Даже если компания имеет привлекательные возможности для расширения производства, успешно движется к поставленным целям, она может принять решение о диверсификации, если сумма остающейся у нее прибыли недостаточна для выполнения планов по расширению текущей деятельности.

3.  Даже если достигаются текущие цели, компания может принять решение о диверсификации, если это позволит ей получать большую прибыль, нежели простое расширение производства. Такая ситуация может сложиться в нескольких случаях.

а)  Когда возможности диверсификации настолько привлекательны, что покрывают неизбежный в таких случаях малый синергизм.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27