Рефераты. Синергетика экономических процессов

2. Основное влияние на выводы стратегического анализа оказывают характеристики внешней среды фирмы.

а)  Если внешняя среда обладает высокой динамикой, развитие технологии происходит очень быстро, ха­рактерны частые смены технологий и/или структура рынка нестабильна, фирме необходимо будет посто­янно проводить стратегические изменения. Возмож­но, что компания придет к этому выводу еще до того, как будут получены первые результаты анализа.

б)  Если отрасль, в которой работает фирма, является одной из тех немногих, которых ожидает относитель­но стабильное будущее, перед тем, как вводить посто­янный процесс стратегического планирования, следу­ет обязательно провести стратегический анализ.

3. Основное влияние на принимаемые решения ока­зывает степень необходимой перестройки страте­гии. Если окажется, что вся проблема заключается в незначительной «бреши» в товарно-рыночной по­зиции фирмы, для ее устранения может быть доста­точно специальных временных соглашений. Когда же необходимо полностью пересмотреть позиции компании, потребуется крупномасштабное перерас­пределение ресурсов на долгосрочной постоянной основе.

Если окончательное решение гласит, что требуется зна­чительная переориентация стратегии, за ним, скорее всего, последуют глубокие организационные изменения. Здесь очень важно осознать, что традиционные организационные формы развивались главным образом для решения опера­тивных проблем. Применение системы стратегического пла­нирования не гарантирует внедрения стратегий, равно как и то, что система эта вообще приживется в организации. Затраты и риск, сопровождающие стратегические измене­ния, требуют полной отдачи от руководителей, а также адекватной поддержки человеческими и финансовыми ре­сурсами.

3.1.2 Модификации бизнес-портфеля

Портфельная стратегия связана с набором основных направлений деятельности компании, в то время как кон­курентная стратегия связана с вопросами действий в из­бранных областях.

Портфельная стратегия отвечает на вопрос, какими видами деятельности мы должны заниматься, а конкурент­ная — как нам преуспеть в каждой из них.

В 1950-х годах, ког­да непоследовательные изменения во внешней среде ста­ли негативно сказываться на деятельности компаний, об­щей реакцией было внесение изменений в стратегический портфель, а не оценка того, можно ли продолжать пользо­ваться историческими стратегиями в рамках существую­щего портфеля.

Во многих случаях к выводу о необходимости измене­ния портфеля приходили только после нескольких лет попыток стабилизировать уменьшающиеся прибыли и со­кращающийся сбыт с помощью таких героических мер, как увольнение персонала, сокращение запасов, снижение на­кладных расходов и ценовых войн. Потерпев неудачу, не найдя решения в рамках существующего портфеля, руко­водители обращали внимание на новые быстрорастущие отрасли — электронику, фармацевтику и сферу услуг.

Этот феномен наблюдался во многих «отраслях перво­го поколения», появившихся на стыке веков и особенно страдавших от сокращения спроса в 1950-1960-х годах. Во многих других случаях толчком к переходу в новые сферы бизнеса послужило появление новых технологий. Так случилось, например, когда транзисторная техноло­гия сменила технологию усиления слабых электрических сигналов с помощью вакуумных ламп.

Многие компании обнаружили, что представить тради­ционному рынку сбыта новую технологию гораздо труд­нее, чем уйти с этого рынка в какой-то другой. Именно это и произошло с ведущими производителями вакуум­ных ламп, которые стали в лучшем случае слабыми кон­курентами в производстве усилителей и начали искать возможности для перехода в другие области бизнеса.

Еще одним стимулом для изменения бизнес-портфеля стало существовавшее в некоторых фирмах желание рас­ширить деятельность за пределы исторического бизнеса компании. Путь к новым горизонтам принял две различ­ные формы. Одной из них стала интернационализация, другой — диверсификация. В качестве иллюстрации это­го процесса приведена диаграмма на рис.3.1.[1] На ней изоб­ражен куб, разделенный на два основных типа вектора роста (соответственно верхняя и нижняя части куба).

Рис.3.1. Альтернативы: диверсификация и интернационализация

 

Как показано на рис.3.1, при диверсификации осуще­ствляется переход к новым областям бизнеса, но геогра­фическая среда, в которой работает фирма, не меняется.

Один из видов такого перехода — диверсификация, «связанная с потребностями», — представляет собой ос­воение новой для фирмы технологии с целью продолже­ния обслуживания традиционного рынка. Пример такой диверсификации — переход многих фармацевтических компаний, чьи продукты всегда основывались на химико-молекулярной технологии, на биотехнологии.

Этот пример раскрывает необходимость выбора: при­обретать ли уже существующую фирму или опираться на внутренние источники, развивая возможности компа­нии и повышая уровень знаний ее работников.

Бесчисленные примеры свидетельствуют о том, что внутреннее развитие совершенно новой для фирмы тех­нологии - процесс очень сложный. Во многих случаях компании теряли свое лидерство в традиционном бизне­се, когда новая технология вытесняла с рынков предше­ствующую. Например, когда на смену вакуумно-ламповой технологии пришли полупроводниковые, исторические лидеры (Philips, RCA) уступили пальму первенства но­вым компаниям, таким как Texas Instruments, Fairchild Conductors и многим другим.

Второй вариант диверсификации, показанный на рис.3.1, связанный с технологией, заключается в применении тра­диционной технологии фирмы к удовлетворению новых потребностей. (Примером этого направления является на­плыв производителей электроники в автомобилестроение). В данном случае успеха можно достичь как с помощью поглощений (так, компания Ford Motor приобрела компь­ютерную фирму Philco), так и через внутреннее развитие, через выход на новые рынки. [1]

И еще один вариант диверсификации — переход в об­ласть, не связанную с текущим бизнесом фирмы, к новым технологиям или потребностям рынка. Такой подход часто называют конгломератной диверсификацией. Как прави­ло, он осуществляется с помощью приобретения компаний.

 

3.1.3 Диверсификация производства: цели и направления деятельности.

Диверсификация производства - одновременное развитие многих не связанных друг с другом видов производства, расширение ассортимента производимых изделий в рамках одного предприятия, концерна и т.п. Диверсификация применяется с целью повышения эффективности производства, получения экономической выгоды и предотвращения банкротства.

Являясь инструментом устранения диспропорций воспроизводства и перераспределения ресурсов, диверсификация производства и предпринимательской деятельности преследует различные цели и определяет направления реструктуризации экономики.

Цели и мотивы диверсификации производства

Развитое рыночное хозяйство прошло через множество этапов, каждый из которых характеризовался разнообразным сочетанием специализации и диверсификации как асимметричными формами организации производства. Наиболее ощутимое развитие диверсификация получила в большинстве стран в середине 50-х годов, когда впервые дало о себе знать (с разной остротой в отдельных странах) относительное исчерпание внутренних источников роста эффективности производства.

Вопросы стратегии диверсификации в эпоху массового потребления были главным предметом обсуждения, что связано, с одной стороны, с заметным снижением темпов роста по сравнению с предшествующим этапом, а с другой - стремлением фирм устоять в условиях неравномерного экономического и политического развития.

Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий деятельности промышленных фирм коренным образом изменили требования к управлению, чтобы приспособиться к внешней ситуации. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.