Докладно розглянемо кожну з перерахованих функцій.

Планування. Основні планові рішення звичайно виробляються в процесі підготовки програм, і сам процес розробки бюджету по суті є уточненням цих планів. Розробка бюджетів по суті є самим деталізованим видом планування, що уточнює основні операції по окремих підрозділах або функціям компанії на найближчий період [30, c.253].

Координація й зв'язок. У процесі розробки бюджету координуються окремі види діяльності таким чином, щоб всі підрозділи організації працювали узгоджено, втілюючи мети організації в цілому. Дуже важливо, щоб плани виробництва були скоординовані із планом відділу маркетингу, тобто необхідно зробити кількість продукції відповідно до запланованого обсягу продажів і бажаним рівнем кінцевих запасів готової продукції. Плани керівництва не будуть здійснені, поки всі виконавці не зрозуміють зміст цих планів. Затверджений бюджет є найбільш важливим інструментом для зв'язування кількісної інформації в цих планах і наявних обмеженнях [14, c.134].

Стимулювання. Процес складання бюджету може бути також потужним засобом для стимулювання керівників у здійсненні цілей їхніх центрів відповідальності й, отже, цілей організації в цілому. Стимулююча роль бюджету проявляється ще більше, якщо менеджери беруть активну участь у розробці бюджету свого підрозділу [4, c.249].

Контроль. Бюджет являє собою звіт про бажані результати на момент формування бюджету. Ретельно підготовлений бюджет є найкращим стандартом, з яким порівнюють фактично досягнуті результати, тому що він включає оцінку ефекту всіх змінних, які прогнозувалися під час розробки бюджету. Аналіз відхилень між фактично досягнутими результатами й плановими даними бюджету може:

-                     допомогти ідентифікувати проблемну область, що вимагає першочергової уваги;

-                     виявити нові можливості, не передбачені в процесі розробки бюджету;

-                     показати, що первісний бюджет до деякої міри був нереалістичним [20, c.187].

Оцінка. Відхилення від бюджету, обумовлені щомісяця, служать для цілей контролю протягом усього року. Порівняння фактичних і бюджетних даних за рік часто є головним чинником оцінки кожного центра відповідальності і його керівника наприкінці року.

Навчання. Бюджет також служить гарним засобом навчання менеджерів. Складання бюджетів сприяє вивченню в деталях діяльності своїх підрозділів і взаємин одних центрів відповідальності з іншими центрами в цілому по організації. Це особливо важливо для осіб, новопризначених на посаду керівника центру відповідальності [21].

Механізм бюджетного планування доцільно впроваджувати в практику українських підприємств для забезпечення економії грошових ресурсів, більшої оперативності в керуванні останніми, зниження непродуктивних витрат і втрат, а також для підвищення вірогідності планових показників (з метою податкового планування). Таким чином, перевагами впровадження принципів бюджетного планування є:

-                     щомісячне планування бюджетів структурних підрозділів дасть більше точні показники розмірів і структури витрат, і, відповідно, більше точне планове значення розміру прибутку, що важливо для податкового планування (включаючи платежі в позабюджетні фонди);

-                     у рамках затвердження місячних бюджетів структурним підрозділам буде надана більша самостійність по витраті економії по бюджету фонду оплати праці, що підвищить матеріальну зацікавленість працівників в успішному виконанні планових завдань;

-                     мінімізація кількості контрольних параметрів бюджетів дозволить скоротити непродуктивні витрати робочого часу працівників економічних служб підприємства;

-                     здійснення режиму строгої економії фінансових ресурсів підприємства, що особливо важливо для виходу з фінансової кризи [41,c.282].

1.2 Організація процесу бюджетування

Бюджет підприємства завжди розробляється на певний часовий інтервал, що називається бюджетним періодом. Правильний вибір тривалості бюджетного періоду є важливим чинником ефективності бюджетного планування підприємства.

Як правило, зведений бюджет організації складається й затверджується на весь бюджетний період (звичайно це один календарний рік). Це пояснюється тим, що за такий проміжок часу вирівнюються сезонні коливання кон'юнктури. Індикативно, тобто без затвердження в якості цільових показників і нормативів, обов'язкових до виконання, деякі показники бюджетів можуть установлюватися на більше тривалий період (три-п'ять років). Крім того, усередині бюджетного періоду кожний з бюджетів має розбивку на підперіоди [31, с. 173].

Бюджетування - це процес складання й реалізації даного документа в практичній діяльності підприємства. Бюджетний процес не обмежується лише стадією складання зведеного бюджету. Взагалі, процес являє собою замкнутий контур фінансового керування, що включає три послідовних етапи (рис. 1.3):

1.                етап розробки й проекту зведеного бюджету;

2.                затвердження проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану організації;

3.                аналіз виконання бюджету за підсумками поточного року [39, 176].

Бюджетний цикл включає період часу від початку першого етапу до завершення третього етапу. Бюджетний процес повинен бути безперервним, тобто завершення аналізу виконання бюджету поточного року повинне збігатися за часом з розробкою бюджету наступного року. Тобто аналіз виконання бюджету - це одночасно й відправна, і завершальна стадія бюджетного циклу [67, c. 12].

Розглянемо докладніше склад етапів.

Перший етап (стадія розробки проекту зведеного бюджету) - складання попереднього проекту бюджету на черговий плановий рік. Особлива увага при цьому приділяється оцінці виконання планів прибутку й рентабельності. Така оцінка ґрунтується на ретельній розробці складу витрат, що включають у собівартість продукції.

На цьому етапі оцінюється виробнича програма, її якісні й кількісні параметри, зміни цінової й кредитної політики й визначається новий виробничий потенціал комерційної організації на основі аналізу раціональності використання активів, освоєння нових технологій і видів продукції. Складений попередній проект бюджету коректується у зв'язку зі зміною зовнішніх і внутрішніх умов. На цьому етапі потрібна робота великого числа задіяного рядового персоналу планово-економічних служб і структурних підрозділів, яким затверджуються бюджетні завдання: цеху основного виробництва, комерційна дирекція (відділ збуту), відділ матеріально-технічного постачання та ін. [31, c.177].

 0-й етап

 2-й етап

 3-й етап (0-й етап)

 1-й етап

Рис.1.3. Етапи бюджетного процесу підприємства

Другий етап (стадія затвердження) зводиться до складання остаточного проекту бюджету й включення його в структуру науково обґрунтованого бізнес-плану підприємства.

На малих підприємствах зведений бюджет, як правило, розробляється бухгалтерією й затверджується президентом організації.

На середніх і великих підприємствах рішення про затвердження зведеного бюджету можуть приймати:

-                     правління організації, до складу якого входить вище керівництво;

-                     президент організації (у цьому випадку правління організації представляє із себе консультативний орган при президенті);

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27, 28, 29