Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в её экономическом успехе. Системы участия в прибылях различаются по показателям, условиям выплат, кругу лиц, получающих эти выплаты. Эти системы имеют свои особенности в разных странах мира, что обусловлено историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим для всех является одно: раздел между организацией и наемными работниками дополнительной прибыли.
Особенность системы участия в прибылях состоит в том, что эффект от её применения сказывается не сразу, а через несколько лет после внедрения. Это можно объяснить психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого воздействия достигается с течением времени. В то же время система участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет недостаточно эффективной, если она охватывает не весь персонал организации.
Важной проблемой является также распределение прибыли между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком будущем. Поэтому очень важно правильно распределять средства между воспроизводством и системами участия в прибылях.
По своей сути система участия в прибылях является элементом оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения прибыли. Работник разделяет наравне с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем достигнуть более высоких результатов и компенсировать потери сегодняшнего дня.
Специфической формой участия в прибылях организации является бонус наличностью или бонус акциями.
Бонус – форма вознаграждения суть которой заключается в определении системы участия персонала в прибыли прошлого года. Решающим для определения его размера являются экономические итоги финансового года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях непропорциональна динамике прибыли во избежание слишком больших скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников. [3, с. 79].
Преимущества бонусов в том, что их выплата дает сильную трудовую мотивацию и побуждает к высокопроизводительному труду даже отстающих работников, так как при расчете учитываются реально достигнутые результаты конкретного работника. Система выплаты бонусов достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются. Бонусы не являются единственной формой премирования, они сочетаются с другими видами вознаграждений, применяемых в организациях.
В отдельных случаях, если поощрение отдельных работников неблагоприятно воздействует на психологический климат в трудовом коллективе, то система бонусов может быть использована для поощрения первичных трудовых коллективов групп, участков производства.
Текущие выплаты, будь то наличность или акции, производятся в конце отчетного периода. Корпоративная прибыль и индивидуальная деятельность - наиболее распространённая база для определения бонуса. Выплата бонуса может быть немедленной, отложенной или растянутой на 3 - 5 летний период.
Отложенными выплатами называется такой тип вознаграждений (в форме наличности или акций), выплата которого отложена до определенного момента в будущем [38, с. 45]. Системы отложенного вознаграждения в форме акций часто содержат ограничения на их продажу или устанавливают, что та доля в цене акций, которую оплатила работнику организация, в течение определённого срока не может быть инвестирована, что создает “привязку” персонала к данной организации.
Некоторые схемы предусматривают выплаты через 3-5 лет формального приобретения прав на их получение и при условии продолжения работы на фирме данного работника. Такие системы делают слишком дорогостоящим для работника уход из организации.
Система участия в капитале базируется на показателях коммерческой и производственной деятельности организации при участии двух составляющих: труда и капитала. Участие в капитале по сравнению с выплатами заработной платы даёт предприятию преимущество: первоначально нет оттока денежных средств.
Экономический стимул к использованию систем участия в капитале заключается в необходимости увязать интересы организации и интересы сотрудников. Работник, получающий только заработную плату, объективно заинтересован в совпадении краткосрочных интересов - своих и организации. До тех пор пока наёмный работник не имеет никакого отношения к собственности организации, нет объективных предпосылок и реальной экономической базы для совпадения долгосрочных интересов работника и организации. Так, если члены трудового коллектива не являются собственниками (совладельцами) организации, а участвуют в прибылях и имеют право голоса при распределении прибыли, то возникает реальная угроза выплаты из прибыли большей доли средств, чем это позволяют перспективы развития производства. Поэтому крайне желательно, чтобы каждый работник реально был заинтересован в реализации стратегических планов развития предприятия.
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию. Поэтому невозможно однозначно описать процесс мотивации. В то же время на основе эмпирических исследований было разработано несколько концепций, описывающих факторы, влияющие на мотивацию и содержание процесса мотивации.
По классификации Маслоу, основные потребности образуют пятиуровневую структуру, определяющую поведение человека. Первичные потребности (физиологические и безопасности) образуют основание, вторичные потребности (социальные, уважения и самовыражения), расположенные на верхних уровнях пирамиды, не мотивируют индивида, пока не удовлетворены потребности низших уровней.
Мак-Клелланд дополнил структуру Маслоу потребностями власти, успеха и принадлежности.
Ф. Герцберг выделил гигиенические и мотивационные факторы. Гигиенические факторы не дают развиться чувству неудовлетворенности работой и удерживают человека на рабочем месте, мотивационные способствуют повышению эффективности и производительности труда.
Основные процессуальные теории мотивации — теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера — Лоулера.
В теории ожиданий мотивация рассматривается как функция ожидания “затраты труда — результаты — вознаграждение”. Третьим фактором выступает валентность (ожидаемая ценность вознаграждения). Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается исполнителем недостаточно высоко.
В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке соотношение вознаграждения и затраченных усилий и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. В случае несправедливого, по их оценке, вознаграждения возникает психологическое напряжение и затрачиваемые усилия уменьшаются.
Модель Портера — Лоулера основывается на том, что мотивация есть функция потребностей, ожидания и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда сотрудников зависит от приложенных усилий, характерных особенностей и возможностей каждого, а также от оценки собственной роли. Объем затрачиваемых усилий определяется оценкой ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено.
Несмотря на принципиальные отличия этих концепций, они тем не менее имеют нечто общее в своей основе, что отражает определенную общность в мотивации человека к действиям.
Использование различных форм и методов стимулирования позволит сформировать руководству фирмы действенную мотивацию кадров к эффективной деятельности, что, в свою очередь, будет способствовать не только функционированию, но и развитию предприятия. Поэтому хозяйственная деятельность предприятия во многом зависит от правильной организации финансовой и управленческой работы на предприятии.
Успех любой фирмы во многом зависит от того, на сколько полно и точно было проанализировано реальное состояние дел в области управления предприятием. Экономические реформы предполагают утверждение таких условий хозяйствования, при которых работники получают реальную возможность проявить свою инициативу и чтобы эти условия пробудили у них интерес к трудовой деятельности.
Сегодня обостряется необходимость решения проблем заинтересованности каждого человека в качественной и творческой работе во благо предприятия и общества.
Харьковский завод специального инструмента и техоснастки (“СИ и ТО”) ОАО (открытого типа) “Серп и молот” создан в 1989 году на базе инструментального цеха и инструментального отдела.
Инструментальное производство в ОАО “Серп и молот” занимает одно из важных мест, является как очень сложным, так и ответственным, поэтому целью создания завода “СИ и ТО” было придание ему большей самостоятельности и на этой основе дальнейшее его совершенствование и стабилизация.
В состав завода “СИ и ТО” входят четыре производственных участка и один вспомогательный, три службы и шесть отделов. Каждое подразделение имеет свои четко обозначенные функции.
Завод специализируется на выпуске инструмента: зенкера, протяжки, резцов, метчики, фрезы, сверла, и оснастки: штампы для горячей и холодной штамповки, пресформы, приспособления, запасные части к штампам, вспомогательная оснастка.
Плановая численность работающих составляет 168 человека, из них 57 – руководители и специалисты, остальные – основные и вспомогательные рабочие.
Завод “СИ и ТО” располагается в трех корпусах общей площадью 14130 м2 парк оборудования включает в себя 322 единицы, в том числе: 9 кузнечного, 12 единиц термического, 14 единиц импортного оборудования и 17 станков с ЧПУ. Коэффициент сменности оборудования составляет 0,86. На заводе находится 268 единиц металлообрабатывающего оборудования.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
