Таким образом, разработка вариантов и выбор предпочтительной экономической стратегии представляет собой, по существу, процесс формирования портфеля (набора) стратегических рыночных транс­акций, то есть разнообразных соглашений, сделок с многочисленны­ми партнерами, которые фирма должна осуществить в перспективе, чтобы обеспечить себе устойчивое процветание. Создание такого портфеля связано с весьма существенными издержками, которые с полным правом могут быть отнесены к категории «трансакционных издержек».

В статье «Проблемы рыночных издержек» [6, с. 9] Р. Коуз так определяет экономический смысл трансакционных издержек: «Для осуществления рыночных трансакций необходимо: выявить — с кем желательно заключение сделки; распространить информацию о том, что некто желает вступить в сделку и на каких условиях; провести переговоры, ведущие к заключению сделки; провести расследование, чтобы убедиться в том, что условия контракта соблюдаются и т. п. Эти операции порой влекут за собой чрезвычайно большие издержки, и в любом случае они настолько дорогие, что предотвращают многие трансакции, которые были бы реализованы в мире, где ценовая си­стема работала бы без издержек» [6, с. 103].

Но, что же говорить о выработке портфеля долговременных ос­новополагающих стратегических трансакций, если издержки, связан­ные только с одной сделкой, так велики! Следовательно, величина трансакционных издержек, связанных с выработкой экономической стратегии, настолько существенна, что оказывает определяющее вли­яние на направленность этой стратегии.

В этой связи небезынтересно высказывание Р. Коуза о том, что существование трансакционных издержек будет подталкивать к вве­дению различных форм деловой практики, обеспечивающих сокра­щение трансакционных издержек в том случае, когда затраты по вы­работке таких форм оказываются меньше, чем экономия на трансак­ционных издержках. «Выбор партнеров,— пишет Р. Коуз,— тип кон­тракта, выбор предлагаемых продуктов и услуг — все может при этом меняться» [6, с. 9]. А ведь именно эти изменения и находят отражение в экономической стратегии. ( Следовательно, существо экономической стратегии состоит:

— во-первых, в выборе таких способов выявления стратегических целей, которые приводили бы к сокращению трансакционных издер­жек;

— во-вторых, в выборе таких целей, достижение которых требо­вало бы меньших суммарных производственных и трансакционных издержек;

— в-третьих, в выборе целей, достижение которых обеспечивало бы наибольший прирост уровня конкурентного статуса фирмы за счет усиления совокупного влияния стратегического потенциала фирмы и детерминантов «национального ромба».

Величина стратегических трансакционных издержек и большой мере зависит от степени нестабильности внешней среды, в условиях которой фирме предстоит функционировать в перспективе. В свою очередь, степень нестабильности внешней среды характеризуется привычностью ожидаемых событий, предполагаемыми темпами из­менений, возможностями предсказания будущего [I]. Чем выше не­стабильность внешней среды, тем сложнее выработать адекватные стратегические решения, тем больший объем информации необхо­димо собрать и переработать, тем большее число контактов потребу­ется совершить, чтобы правильно оценить складывающуюся в той или иной стратегической зоне хозяйствования обстановку, тем боль­шее число вариантов стратегических трансакций нужно проработать. Степень нестабильности внешней среды влияет и на выбор вида стра­тегического управления.

И. Ансофф выделяет следующие виды стратегического управле­ния, используемые в зависимости от степени нестабильности внеш­ней среды:

1) управление на основе экстраполяции (долгосрочное планиро­вание), применяющееся в условиях сравнительно невысокой степени нестабильности;

2) управление на основе предвидения изменений (стратегическое планирование, выбор стратегических позиций), применяющееся при средних значениях степени нестабильности;

3) управление на основе гибких экспертных решений (ранжиро­вание стратегических задач; управление по слабым сигналам; управ­ление в условиях стратегических неожиданностей), применяющихся для условий существенной нестабильности внешней среды.

Принципиальные положения реализации перечисленных видов стратегического управления будут освещены в последующих разделах.

Наконец, необходимо выделить некоторые особенности экономической стратегии, отличающие ее от краткосрочного (текущего), управления фирмой.

Первая особенность состоит в том, что процесс выработки эко­номической стратегии не завершается каким-либо немедленным дей­ствием. Обычно он заканчивается установлением общих направле­ний, продвижение по которым должно обеспечить желаемый прирост уровня конкурентного статуса фирмы и, как следствие,— уровня кон­курентного преимущества фирмы.

Вторая особенность состоит в существенном отличии выбора и реализации оперативных (тактических) трансакций, полнота и надежность информации для которых значительно выше, чем полнота и надежность информации, имеющаяся в распоряжении фирмы при выборе стратегических трансакций. В ходе формирования экономи­ческой стратегии нельзя предвидеть все возможности, которые от­кроются при составлении конкретного стратегического проекта. По­этому приходится пользоваться обобщенной, неполной и неточной информацией о различных альтернативах, что приводит к росту не­определенности всех типов: «неопределенности природы» (то есть внешней среды фирмы); неопределенности целей; неопределенности действий конкурентов (противника). Экономическая стратегия вы­рабатывает своеобразную «зону неопределенности» — множество ва­риантов развития фирмы, каждый из которых оптимален при неко­тором реально возможном сочетании внешних условий.

Третья особенность выражается в существенном усилении роли обратной связи при выработке экономической стратегии. Поскольку в процессе выработки стратегических решений постоянно появляют­ся новые альтернативы, осуществляется целенаправленный поиск наиболее предпочтительных решений, появляется более полная и до­стоверная информация о тех или иных стратегических трансакциях, первоначально намеченные цели стратегического развития могут быть подвергнуты сомнению или просто отброшены. Вследствие это­го разработка экономической стратегии представляет собой цикли­ческий (кольцевой) процесс с постоянной корректировкой первона­чальных целей по мере уточнения информации о факторах, опреде­ляющих конкурентный статус фирмы в исследуемой перспективе.

Четвертая особенность экономической стратегии заключается о том, что на уровне стратегического планирования — в отличие от пла­нирования на тактическом уровне — весьма трудно определить абсо­лютные (квантифицированные) показатели полезности тех или иных стратегических решений. Это приводит к необходимости пользовать­ся для выбора предпочтительных решений либо порядковыми мерами полезности, либо «псевдоабсолютными» показателями, основанны­ми на сочетании параметров, поддающихся квантификации (напри­мер, затраты в денежном выражении), и порядковых, качественных показателей таких, как «стратегическая полезность», для выражения которой может использоваться балльная система оценок.

1.3 Процесс разработки и реализации стратегии

Одним из самых существенных решений при планировании является выбор цели организации. Основная общая цель организации обозначается как миссия, и все остальные цели вырабатываются для ее осуществления. Значение миссии невозможно преувеличить.

Выработанные цели служат в качестве критериев для всего последующего процесса принятия управленче­ских решений. Если же руководители не знают основной цели организации, то у них не будет логической точки отсчета для выбора наилучшей альтерна­тивы. В качестве основы могли бы служить лишь индивидуальные ценности руководителя, что привело бы к разбросу усилий и нечеткости целей [13, c.88].

Миссия детализирует статус фирмы и обеспечивает направление и ори­ентиры для определения целей и стратегий на различных уровнях развития. Определение миссии необходимо для того, чтобы верно принимать «крити­ческие» решения. В формулировке миссии (программного заявления) должно быть отражено долговременное ведение того, чем организация стремится стать: уникальная цель, которая отличает организацию от подобных ей.

Выяснение какой предпринимательской деятельностью занималась и занимается фирма; это необходимо учитывать, т.к. каждая фирма имеет свою историю, те задачи и стратегии кото­рые стояли в прошлом, свои ошибки и победы. И чтобы не наделать опять ошибок и приумножить свои победы, фирма должна все про­анализировать: свое нынешнее поведение и свое прошлое.

Определение рабочих принципов фирмы под давле­нием внешней среды; среда диктует возможности для развития, но среда может и сдерживать развитие. Поэтому фирма должна опре­делить все факторы окружающей среды перед разработкой миссии.

Выявление культуры фирмы. Культура фирмы опре­деляется как ее положительная работа. То есть, это то, что органи­зация делает хорошо. И культура фирмы дает ей преимущества сре­ди аналогичных организаций. Организация культуры фирмы пол­ностью лежит на плечах менеджеров.

В миссию фирмы также входит задача определения основных потреб­ностей потребителей и их эффективного удовлетворения для создания клиен­туры.

Часто руководители фирм считают, что их основная миссия - получе­ние прибыли. Действительно, удовлетворяя какую-то внутреннюю потреб­ность, фирма в конечном счете сможет выжить. Но, чтобы заработать при­быль, фирме необходимо следить за средой своей деятельности, учитывая при этом ценностные подходы к понятию рынка [7, c.71].

Миссия представляет чрез­вычайное значение для организации, нельзя забывать о ценностях и целях высшего руководства. Ценности, формируемые нашим опытом, направляют или ориентируют руководителей, когда они сталкиваются с необходимостью принятия критических решений. Западные ученые установили шесть ценностных ориентаций, которые оказывают воздействие на принятие управленческих решений, и связали эти ориентации со специфическими типами целевых предпочтений.

1. Обще фирменные цели формируются и устанавливаются на ос­нове общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство.

2. Конкретные и измеримые цели (это позволяет создать четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы).

3. Ориентация целей во времени (здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат).

4. Достижение цели (служит повышению эффективности организа­ции); установление же трудно достижимой цели может привести к катаст­рофическим результатам.

5. Взаимно поддерживающие цели (действия и решения, необходи­мые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей).

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10