На стадии упадка находится индивидуальный туризм имеет также долю в портфеле 20 %.

ООО «Амазонка-турс» также разработало новое направление - зимний туризм», которое находятся на стадии зарождения и имеют долю 5%.

На основе портфельного анализа построим матрицу Бостонской консультационной группы:

Таблица 16.

Матрица БКГ

высокая низкая

Таким образом, ООО «Амазонка-турс» необходимо избрать атакующую стратегию лидера.

Обоснуем выбор стратегии на основе модели McKincey

Таблица 17.

Матрица McKincey

5 3,6 3,45 2,3 5

позиция в конкуренции

Важнейшим результатом эффективного продвижения на начальном этапе развития является обеспечение конкурентной способности фирмы. Фирма должна действовать лучше, чем конкуренты, и создавать в своем про-дукте конкурентные преимущества, чтобы потребители выбрали ее среди других.

Чтобы обеспечить выживание фирмы в конкурентной борьбе она должна производить товар, услугу, которые стабильно будут находить покупателей. Это означает, что товар, услуга должны быть, во-первых, интересны покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги, и, во-вторых, интересен покупа-телю более, чем аналогичный или схожий по потребительским качествам товар, производимый другими фирмами. Если товар обладает этими двумя свойствами, то говорят, что товар имеет конкурентные преимущества, а фирма конкурентоспособна.

Следовательно, фирма может успешно существовать и разви-ваться только в том случае, если ее товар обладает конкурент-ными преимуществами. Способствовать созданию конкурент-ных преимуществ призваны рыночные исследования.

Создание и удержание конкурентных преимуществ предпо-лагает анализ отношений и соответственно взаимодействия трех субъектов рыночной среды.

Первый субъект - это «наша» фир-ма, производящая определенный товар.

Второй субъект - это покупатель, который может этот товар купить, а может и не купить.

Третий субъект - это конкуренты, готовые продать покупателю свои товары, которые могут удовлетворить ту же его потребность, что и товар, производимый «нашей» фирмой. Главным в этом рыночном треугольнике является покупатель, Поэтому и конкурентные преимущества продукта - это заклю-ченная в товаре ценность для покупателя, побуждающая его этот товар купить. Конкурентные преимущества отнюдь не обя-зательно возникают из сравнения товара «нашей» фирмы с товаром конкурентов. На рынке может и не быть фирм, предла-гающих конкурентный товар, тем не менее, товар «нашей» фирмы не продается. Это значит, что у него нет достаточной ценности для покупателя.

Что же создает конкурентные преимущества? Считается, что для этого есть две возможности.

Во-первых, конкурентные преимущества может иметь сам товар, услуга.

Один вид конкурентных преимуществ товара - это его ценовая характеристика. Очень часто покупатель приобретает товар только потому, что он дешевле других товаров, обладающих аналогичными потребительскими свойствам.

Иногда товар покупается только потому, что он очень дешевый. Такие покупки могут происходить, даже если товар не имеет значимой потребительской полезности для покупателя.

Во-вторых, источником конкурентных преимуществ может быть дифференциация. В данном случае речь идет о том, что товар обладает отличительными особенностями, делающими его привлекательным для покупателя. Дифференциация совсем не обязательно связана с потребительскими качествами товара. Она может достигаться за счет таких характеристик, которые не имеют никакого отношения к его потребительским свойствам, например за счет марки или имиджа.

В-третьих, фирма может создать своему продукту конку-рентное преимущество в его положении на рынке. Достигается это за счет закрепления покупателя, или же, говоря иначе, за счет монополизации части рынка. В принципе такая ситуация противоречит рыночным отношениям, так как в ней покупатель лишен возможности выбора. Однако в реальной практике мно-гим фирмам удается не только создать для своего продукта такое конкурентное преимущество, но и удерживать его доста-точно долго.

В-четвертых, основным конкурентным преимуществом фирмы может стать производственная система фирмы, ее технологии, стандарты качества, уникальная для ее ниши система управления процессами и технологиями.

Идея, согласно которой на рынке конкурируют не продукты, а системы производства, не нова. Специалисты давно поняли, что главную роль в конкуренции играет эффективность произ-водственной системы.

Объектом конкуренции является потребитель (покупатель); именно он принимает решение о конкурентных преимуществах того или иного товара, услуги и приобретает их, добровольно отдавая за них свои деньги.

2.3.Особенности позиционирования торговой марки

Частью стратегии формирования собственного имиджа и торговой марки фирмы является оформление интерьера офисов в этническом стиле, красочные проспекты и постеры, сувениры экзотических стран, с также неформальный стиль одежды сотрудников (яркие, сочные экзотические костюмы с элементами различных этнических стилей в зависимости от сезонности).

В обязательном порядке клиентам предлагаются чай, кофе, напитки, при желании экзотические напитки стран, куда можно купить тур (матэ, ройбуш, каркадэ, зеленые и травяные чаи).

Неукоснительной политикой обслуживания является подробное консультирование клиента, отсутствие спешки, грубости, откровенного навязывания, подробные консультации с целью оптимального подбора тура в зависимости от материального положения, предпочтений и целей клиента.

Одним из удачных маркетинговых ходов является акцент на качественное обслуживание покупателей недорогих и горящих туров, поздравления и информирование клиентов, наличие дисконтных карт для постоянных клиентов, рассылка свежих каталогов и проспектов.

Управление жизненным циклом имеет два основных аспекта:

1. Контроль жизненных циклов всей туристской продукции по всей торговой линии: во-первых, планирование новых улуч-шенных предложений и сокращение торговой линии и, во-вто-рых, распределение денег и персонала между существующими туристскими продуктами и пакетами туров согласно возможно-стям получения прибыли с учетом всех составных звеньев жиз-ненного цикла;

2. Контроль жизненного цикла по каждому отдельному про-дукту с целью выявления дополнительных прибылей.

Одним из наиболее востребованным видом туризма является пляжный туризм, в последние годы путешественников привлекает именно островной туризм, в тоже время не уменьшилась и потребность в культурно-просветительском туризме. На наш взгляд, благоприятным регионом развития всех указанных видов туризма является Италия.

Однако, после бурного развития туризма в этой стране в 90-е годы в настоящее время наметился серьезный спад туристского потока, тем не менее по-прежнему туристов привлекает север Италии - Венецианская Ривьера.

Таким образом, ведущими туристскими направлениями ООО «Амазонка-турс» является - Венецианская Ривьера и Мальдивские острова. Турами на Мальдивы занимаются очень много компаний, однако наиболее известными на российском рынке являются туроператоры - «Большое путешествие» и «Мальдивиана» ,а турами на Венецианскую Ривьеру - компании- «Турпарад» и « Интурбюро-Омега».

Компания "Большое путешествие" основана в ноябре 1998 года.

На сегодняшний день компания уверенно занимает позицию ведущего туроператора российского туристического рынка в сегменте экзотического от-дыха на островах.

Основные направления деятельности

- организация собственных программ прямых перелетов на Мальдивы, Сейшелы, Мав-рикий, Доминиканская республика;

- пляжный отдых: Мальдивы, Сейшелы, Доминиканская республика, Мав-рикий, экзотические острова;

- экскурсионные туры по Италии (групповые, индивидуальные, комбиниро-ванные, V.I.P.-обслуживание);

- горнолыжные туры в Италии;

- рекламные туры для турагентств;

- авиабилеты;

- аренда автомобилей;

- страхование;

- бронирование отелей;

- экскурсионное обслуживание;

Покупатели

«Большое путешествие» с одинаковым успехом и желанием продает туристский продукт, как через сеть туристических агентств, так и напрямую непо-средственно конечным покупателям, предоставляя своим клиентам возможность индивидуального подбора отелей и программ отдыха, а также безупреч-ную организацию туров и высококлассный сервис.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16