- Наличие новых технологий - появление нового конкурента;

- Наличие новых технологий - появление товара-заменителя;

- Высокая квалификация персонала - появление нового конкурента;

- Высокая квалификация персонала - появление товара-заменителя.

Учитывая возможность входа на рынок сильного конкурента, турфирме необходимо возвести рыночные барьеры против этого конкурента и при выходе на рынок с новой продукцией (используя новые технологии),следует учесть ,что появятся товары-заменители и предусмотреть это (стратегия отведения угрозы).

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение роста рынка;

- Отсутствие ясной стратегии - увеличение разнообразия продуктовой корзины;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение роста рынка;

- Высокие издержки по отношению к конкуренту - увеличение разнообразия продуктовой корзины.

2.2.Организация маркетинговых исследований в фирме

Конкурентные преимущества фирмы, ее сильные стороны могут играть решающую роль при выборе стратегии. Так, ведущие, лидирующие предприятия должны стремиться к макси-мальному использованию возможностей, определяемых их положе-нием на рынке (стратегия диверсификации, концентрации) . Слабым же фирмам следует выбирать те стратегии, которые могут привести к улучшению их места на рынке (стратегия сокращения, горизонтальная интеграция).

При поиске альтернативных стратегий в первую очередь может быть использована матрица «продукт -- рынок»

Матрица образует четыре поля, характеризующие положение фирмы в зависимости от сочетания двух факторов (развития и об-новления рынка и продукта):

Таблица 13.

Матрица «продукт-рынок»

- фирма выступает на существующем рынке с существующим (старым) продуктом;

- фирма выступает на существующем рынке, но с новым продуктом;

- фирма выступает на новом рынке, но с существующим продуктом;

- фирма выступает на новом рынке с новым продуктом.

Матрица позволяет выработать четыре альтернативные страте-гии маркетинга.

Таблица 14.

Оценка альтернативных стратегий на основе матрицы «продукт-рынок»

Ряд стратегий может быть выработан на основе матрицы «рост -- рыночная доля», предложенной Бостонской консуль-тационной группой (БКГ) из штата Массачусетс.(Рис.7). Она позволяет предприятию классифицировать каждый из своих продуктов по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста продаж. Продукты, занимающие в матрице схожее исходное стратегическое положение, объединяются в однородные совокупно-сти. Для них можно определить базисные образцы действий или так называемые нормативные стратегии, которые используются для це-левого и стратегического планирования, а также для распределения ресурсов предприятия.

В немалой степени популярность матрицы БКГ обусловлена об-разной выразительностью названий ее секторов.

Рис. 7. Матрица Бостонской консультационной группы

типичный путь развития продукта;

основные направления эффективных финансовых потоков.

В левом нижнем секторе находятся продукты, именуемые «дой-ными коровами». Они имеют большую долю на медленно развиваю-щемся рынке. Такие продукты -- основной источник доходов фирмы.

В левом верхнем секторе располагаются «звезды». Это продукты, занимающие значительную долю рынка, а спрос на них растет высо-кими темпами. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать «дойными коровами» (т.е. генера-торами прибыли).

«Дикие кошки», или «вопросительные знаки», незначительно воз-действуют на рынок (маленькая доля рынка) в развивающейся от-расли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незна-чительна, преимущества неясны, ведущее положение на рынке за-нимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке в условиях сильной конкуренции нужны значительные средства. Предприятие должно решить, следует ли увеличить расхо-ды на продвижение, или активнее искать новые каналы сбыта, или улучшить характеристики продуктов. Следовательно, в перспективе такие продукты могут стать «звездами» или исчезнуть с рынка.

Наконец, в правом нижнем секторе находятся «собаки», или «хро-мые утки». Это продукты с ограниченным объемом сбыта (малень-кая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медлен-ный рост). Несмотря на достаточно длительное присутствие на рынке, им не удалось привлечь к себе достаточное количество потреби-телей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От этих продуктов необходимо избавляться как можно быстрее, так как держать на рынке «больной» продукт чрезвычайно убыточно. Более того, их присутствие на рынке может нанести ущерб репута-ции предприятия.

Точное знание места расположения туристских продуктов на мат-рице позволяет оценить перспективы их сбыта. Возможные успехи де-ятельности фирмы в перспективе определяются выбором направлений и масштабов перераспределения финансовых средств, от «дойных ко-ров» в пользу «звезд» и «диких кошек». Одновременно следует учиты-вать, что «звезды» будут превращаться в «дойных коров», «дикие кош-ки» перейдут в разряд либо «звезд», либо «собак» и т.д. Эти изменения непосредственно связаны со стадиями жизненного цикла продуктов.

После определения места туристских продуктов в системе коор-динат «рост объема продаж -- относительная доля рынка» необходи-мо выбрать для каждого из них стратегию маркетинга. В маркетин-говой практике известны три основных вида стратегий в зависимос-ти от занимаемой доли на рынке.

Таблица 15.

Выбор стратегии в зависимости от доли рынка

Стратегия атакующая (наступление) предлагает активную, агрес-сивную позицию фирмы на рынке и преследует цель завоевать и рас-ширить рыночную долю. Считается, что на каждом товарном рынке или рынке услуг имеется так называемая оптимальная рыночная доля, ко-торая обеспечивает необходимую для эффективной деятельности и су-ществования фирмы прибыль. Например, оптимальным считается сег-мент, где присутствует 20 % покупателей данного рынка, которые при-обретают примерно 80 % услуг, предлагаемых данной фирмой.

Однако если доля фирмы опускается ниже оптимального уров-ня, перед ней встает дилемма: либо принять меры к ее расширению, либо уйти с рынка.

Использование атакующей стратегии целесообразно в несколь-ких случаях:

если доля на рынке ниже необходимого минимума или в ре-зультате действий конкурентов резко сократилась и не обеспечивает достаточного уровня;

внедрение на рынок нового продукта;

фирмы-конкуренты теряют свои позиции и появляется реаль-ная возможность при относительно небольших затратах увеличить рыночную долю.

Оборонительная, или удерживающая, стратегия предполагает со-хранение фирмой имеющейся рыночной доли и удержание своих позиций на рынке. Она может быть использована:

при удовлетворительной позиции фирмы;

в случае недостатка средств для проведения атакующей стратегии;

в ситуации, когда фирма опасается осуществлять атакующую стратегию из-за возможных активных ответных мер со стороны кон-курентов.

Оборонительную стратегию часто применяют крупные фирмы на известных для них рынках. Однако подобный вид стратегии таит в себе опасность. Она требует самого пристального внимания со сто-роны проводящего ее предприятия к действиям фирм-конкурентов.

Стратегия отступления является, как правило, вынужденной, а не сознательно выбираемой.

ООО «Амазонка-турс» обладает многопродуктовым однородным портфелем. Относительная доля продуктов в продуктовом портфеле зависит от фаз жизненного цикла.

Групповой туризм составляет 55% продуктового портфеля находится на стадии устойчивого сбыта.

Круизы находится на стадии становления и развития и имеет долю 20 % в продуктовом портфеле.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16