Анализ основных технико-экономических показателей показывает увеличение выпуска продукции в натуральном выражении на 5,86%, что способствовало увеличению показателей товарной продукции на 20,72% и реализованной на 21,23%. Для увеличения прибыли от реализации продукции необходимо дальнейшее увеличение этих показателей, а так же снижение себестоимости за счет  заключение дополнительных договоров на поставку сырья, изменения ассортимента продукции.

Производственная мощность за анализируемый период не изменилась. Чтобы увеличить этот показатель руководству предприятия необходимо принять меры по расширению рынка сбыта, реализовывать свою продукцию не только в Москве, но и за пределами города. Этого можно добиться путем проведения маркетинговых исследований, рекламы в средствах массовой информации, повышения качества и расширение ассортимента производимой продукции, замены старого оборудования на новое.

2.7. Стратегия развития предприятия.

Стратегическое планирование - набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, т.е. детальных, всесторонних, комплексных планов, предназначенных для обеспечения осуществления миссии организации и достижения ее долговременных целей.

В современных быстроменяющихся условиях фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного объема информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах, поэтому именно стратегическое планирование является единственным способом прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему руководству средства создания плана на длительный срок, основу для принятия решений и формально способствует снижению риска при принятии этих решений.

Таким образом, стратегия - это долгосрочное определение направлений развития организации, ее цели при предоставлении свободы исполнителям в меняющихся условиях.

В распоряжении предприятия имеются четыре стратегических альтернативы - ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов.

Ограниченный рост.

Стратегической альтернативой, которой придерживаются большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в целом удовлетворена своим положением. Предприятия следуют этим путем потому, что он самый удобный, легкий и наименее рискованный. Если предприятие было прибыльно в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, оно,  скорее всего, будет оставаться прибыльной и в будущем. Таким образом данная стратегия развития является наиболее эффективной для «Комбинита питания».

Рост.

Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями. Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост может происходить за счет расширения ассортимента товаров и услуг. Внешний - рост в смежных областях в форме вертикального или горизонтального роста (приобретение и поглощение конкурирующих или сопряженных организаций). Сегодня наиболее признанной и очевидной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.

Альтернативой, которую реже всего выбирают руководители и которую часто называют стратегией последнего средства, является стратегия сокращения. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:

1. Ликвидация

2. Отсечение лишнего

3.Сокращение и переориентация

Стратегия сокращения выбирается чаще всего тогда, когда показатели деятельности организации продолжают ухудшатся, при экономическом спаде или для спасения организации.

Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив будут скорее всего придерживаться крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Стратегия сочетания представляет собой сочетание любой из трех упомянутых стратегий.

После рассмотрения руководством имеющихся стратегические альтернатив, оно обращается к конкретной стратегии. Целью является выбор пути, который максимально повысит долгосрочную эффективность предприятия. Хотя выбор стратегии осуществляется высшим руководством, он оказывает глубокое влияние на всю организацию. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным, а решение должно подвергнуться тщательному исследованию и оценке. Чтобы сделать эффективный выбор руководители должны иметь четкую концепцию предприятия и его будущего.

На стратегический выбор, осуществляемый руководителями влияют такие факторы как:

1. Риск

2. Знание прошлых стратегий

3. Фактор времени

Стратегию развития Филиала «Комбинат питания» ФГУП ГУО МИД РФ можно сформулировать как стратегию ограниченного роста.

3. Анализ реализации продукции в Филиале «Комбинат питания» ФГУП ГУО МИД РФ и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.

3.1. Анализ реализации продукции в Филиале «Комбинат питания» ФГУП ГУО МИД РФ.

Рассматриваемое предприятие самостоятельно планирует свою деятельность на основе договоров, заключенных с потребителями продукции и поставщиками материально-технических ресурсов, и определяет перспективы развития исходя из спроса на производимую продукцию. В своей деятельности предприятие обязаны учитывать интересы потребителя и его требования к качеству поставляемого сырья и материалов. Решением данной проблемы занимается планово-экономический отдел.

Планово-экономический отдел разрабатывает годовые, квартальные планы предприятия и отдельных цехов, контролирует их выполнение, определяет пути устранения недостатков, организует и совершенствует внутризаводское и внутрицеховое планирование, разрабатывает нормативы для образования фондов экономического стимулирования, ведет оперативный статистический учет, анализ показателей работы основных агрегатов, цехов и заводов, разрабатывает и представляет на утверждение проекты, цены на новую продукцию, изучает и внедряет передовой опыт в организации планово-экономической работы. В состав отдела входят следующие подразделения: группа технико-экономического планирования, группа себестоимости, группа цен, группа экономического анализа, группа калькуляции.

Данное подразделение имеет следующий состав: начальник отдела, начальники подразделений, ведущие экономисты (5 человек), экономисты 1 категории (3 человека).

Отдел выполняет следующие функции:

 - организация и общее руководство разработкой проектов перспективных и текущих планов предприятия;

 - планирование производственно-хозяйственной деятельности цехов и служб на основе утвержденного плана предприятия;

 - организация хозрасчета на предприятии;

- организация разработки мероприятий по эффективному использованию производственных мощностей основных и оборотных фондов, материальных и трудовых ресурсов, по использованию всех резервов производства;

 - организация разработки мероприятий по выполнению и перевыполнению установленных плановых заданий;

 - контроль за выполнением цехами и службами предприятия годовых, квартальных, месячных, декадных и суточных планов и заданий;

- контроль за правильностью производимых соответствующими службами и цехами предприятия расчетов экономической эффективности внедрения новой техники, рационализаторских предложений и других организационно-технических мероприятий.

На предприятии  отсутствует  маркетинговый отдел, поэтому вопросами реализации продукции предприятия, маркетинговыми исследованиями, рекламной деятельностью занимается зам директора по коммерческим вопросам.

Он выполняет следующие функции:

- определение проблемы, связанной со сбытом продукции;

- получение первичной информации (внешней и внутренней);

- проведение анализа данных, характеризующих рынок рассматриваемого вида продукции;

-формирование рекомендаций по результатам проведенного анализа;

- использование результатов маркетингового исследования;

- сбор информации о конкурентах;

- проведение анализа существующей системы снабжения;

- проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции.

Планирование производства и реализации продукции предполагает следующие этапы:

1. Анализ формирования и выполнения производственной программы:

- анализ объема продукции;

- анализ ассортимента продукции;

- анализ структуры продукции;

2. Анализ ритмичности производства;

3. Анализ реализации продукции.

Источниками информации являются: плановые и оперативные планы-графики, данные текущей и годовой отчетности (ф.1-П «Отчет предприятия (объединения) по продукции, ф. № 1 «Баланс предприятия», ф. № 2 «Отчет о прибылях и убытках»; данные текущего бухгалтерского и статистического учета (ведомость №16 «Движение готовых изделий, их отгрузка и реализация», журнал ордер №1, карточки складского учета готовой продукции).

3.1.1.Анализ формирования и выполнения производственной программы.

Анализ объема продукции.

Анализ объема производства начинают с изучения динамики товарной продукции, расчета темпа ее роста.

Таблица 8

Тр= ТП2005 /ТП2004* 100%

где ТП2004, ТП2005 – объем товарной продукции в стоимостном выражении в сопоставимых ценах в 2004 и 2005 году.

Таблица 9

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15