Из этого можно предположить что речь идет о клиентоориентирваном бизнесе. Выполняя данное требование и соблюдая данный принцип мы увеличиваем привлекательность нашей продукции для клиента, а также привлекательность самой организации.
Что имеем? Анализ удовлетворенности клиентов посредством анкетирования. Документированную процедуру – как определенную методику получения и использования информации по удовлетворенности потребителей. Сбой тут в том, что такая информация не рассматривается как один из показателей функционирования системы менеджмента качества. Т.е. удовлетворенность потребителей – это «головная боль» сбытовиков. Эта информация также практически не рассматривается при анализе со стороны руководства. Т.е. клиентоориентированный бизнес отсутствует. Выше также было написано при рассмотрении п.5.2 «Ориентация на потребителя». Еще раз – система менеджмента качества и удовлетворенность потребителей в реальности совершенно разрозненные вещи, существуют как независимые друг от друга категории.
П.8.2.2 «Внутренние аудиты». Первое время внутренние аудиты и внутренние проверки системы менеджмента качества были, мягко говоря, далеки от того, что написано в стандарте. Хотя и сейчас ситуация мало изменилась. Самый сильный системный «сбой» вызванный отсутствием знаний элементарной логики заключается в том, что нельзя требовать выполнение не предъявив изначально к нему требований. Речь о внутренних проверках. Т.е. на основе стандарта разрабатываются внутренние требования организации. Эти требования разумеется утверждаются и доводятся до сведения персонала. Генеральный директор говорит «Будем работать так!». Как так – записано в таком то внутреннем документе. Персонал работает в соответствии с требованиями этого документа. И он может не знать ни одного пункта и самого стандарта ИСО 9001:2000. Главное чтобы он выполнял те требования, которые разработаны на основе этого стандарта. Т.е. сначала определяются требования, потом спрашивается выполнение. На практике всё вывернуто шиворот-навыворот. Ни каких требований (если по-крупному) не предъявлялись, но выполнение требуется в соответствии с пунктами стандарта. Это допустимо лишь при проведении внутреннего аудита на соответствие этому стандарту, т.е. с целью проверки самой системы. Но когда при внутренних проверках выявляется нарушение со ссылкой на стандарт – это в корне не верно. Дело в том, что стандарт общий, и спорить о том, что в одном подразделении не выполняется один пункт, в другом – другой, можно до бесконечности. Ещё раз: на основе требований стандарта, разрабатываются внутренние требования, и их выполнение проверяется. Требования самого стандарта проверяются целенаправленно при внутренних аудитах с целью определить соответствует ли организация этим требованиям, даже при том, что она выполняет требования внутренние. Т.е. в какой-то мере определить правильно ли разработаны внутренние требования организации. Пример из документа: «Пункт 5.3 «Политика в области качества» Персонал не ознакомлен с документом СМК «Политика в области качества». Я поясню, фраза «не ознакомлен» в замечании означает, что на документе не было росписи в ознакомлении. Открываем п.5.3 стандарта, смотрим: «Высшее руководство должно гарантировать чтобы политика в области качества: d) была доведена до персонала и понятна в рамках организации». Где здесь стандарт требует документально подтверждать ознакомление с политикой в области качества? Кроме того, роспись в ознакомлении совершено не означает, что персонал с документом ознакомлен. Или «П. стандарта 5.4.1 «Цели в области качества». Не представлена информация по результатам достижения целей в области качества». Т.е. судя по тексту нарушено требование п.5.4.1. Я открываю п.5.4.1, читаю «Высшее руководство должно гарантировать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для обеспечения соответствия продукта требованиям к нему, были установлены для соответствующих функций и уровней организации. Цели в области качества должны быть измеримы, и соответствовать политике в области качества». Как видно из текста стандарт в этом пункте не требует представлять информацию да еще и по результатам достижения целей. Лишь в п.5.6.1 «Общие положения» говориться об анализе целей в области качества.
Некоторое время назад при проведении внутреннего аудита высчитывался некий коэффициент соответствия на основе проставленных баллов. Бальная оценка по своей сути субъективна. Это раз. И два: способ ее расчет также был в корне не верен, т.к. из этих баллов вычислялось среднее арифметическое. А что такое балл? Это обозначение через цифры: полного соответствия, частичного соответствия и не соответствия. Хотя и это не верно. Либо соответствие, либо не соответствие. Т.е. например 90 % соответствия – это не соответствие. Иначе субъективизма только прибавляется. Ну, так вот, складывая эти цифры, мы складываем полное, частичное соответствие и несоответствия (хотя обозначения баллов были расписаны чуть подробней, не в этом суть). Но как можно складывать качественно разные показатели? Т.е. эта «методика» мягко говоря была лишена всякой «научности». А итоговый коэффициент абсолютно ничего не говорил.
Внутренние аудиты рассматриваются как совершенно ненужный элемент «непонятной системы», цель которого найти виновных и наказать их. Результаты внутренних аудитов никого не интересуют. Отчасти это связано с незначительностью выявленных несоответствий. Либо с тем, что несоответствия выявляются часто на основе записей (документов); по документам несоответствие (не выполнение требования) вполне обоснованное и верное, но т.к. реальная работа порой не связана с внутренними записями, данному несоответствию не уделяется особого внимания. Итак, аудит со стороны высшего руководства как инструмент мониторинга СМК абсолютно не востребован.
Подпункт 8.2.3, 8.2.4 и пункты 8.3, 8.4 пропустим ввиду отсутствия информации.
П.8.5 «Улучшение» подпункт 8.5.1 «Непрерывное улучшение». Организация должна непрерывно улучшать результативность системы менеджмента качества, посредством использования политики в области качества, целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны руководства».
Читая данный пункт становится понятно почему отсутствует непрерывное улучшение. Все средства улучшения перечисленные в данном пункте совершенно выделены из реальной деятельности предприятия и рассматриваются как обязательства. Почти о всех о них говорилось выше, за исключением корректирующих и предупреждающих действий.
Подпункт 8.5.2 «Корректирующие действия». Читаем внимательно текст стандарта: «Организация должна предпринимать действия по устранению причин несоответствий, с целью предупреждения повторного возникновения этих несоответствий. Корректирующие действия должны быть адекватны последствиям несоответствий». Далее там речь про документированную процедуру. Итак, несоответствие – это не выполнение требования, п.3.6.2 ИСО 9000:2000. Требование – потребность или ожидание которое установлено, обычно предполагается или является обязательным. Суть тут в том что требование – то что установлено, не бывает неустановленных требований. Установленное требование – которое определено. Так вот, когда требование не выполняется – это несоответствие. Не выполняется оно по какой-то причине. Стандарт предлагает, а точнее требует эту причину выявить и устранить. Для того, чтобы хотя бы по этой причине данное несоответствие не «всплывало». Трудность заключается в определении именно той причины, устранение которой гарантировало бы отсутствия повторного несоответствия. На практике листами регистрации корректирующих действий оформляли корректировку плана (!). Лично мне на память не приходит ни один подобный лист, в котором действительно отражена причина, либо адекватное ей действие. В последнее время этот «механизм» забыт напрочь.
П.8.5.3 «Предупреждающее действия». Тут речь про тоже самое, но отличие в том, что рассматриваются потенциальные несоответствия. Т.е. несоответствия еще нет, все пока выполняется, но только может быть не выполнено. Это вверх управленческой деятельности. Документального оформления предупреждающих действий встречать не доводилось, надо полагать т.к. документировать было нечего.
ВСЕ ДОВОЛЬНЫ
Наверное, одной из причин «приживаемости» «сертификации систем менеджмента качества» – это то, что при этом стороны участвующие в этом остаются довольными. Сертифицирующие органы получают деньги, консалтинговые фирмы получают деньги (пара десятков тысяч долларов за «непонятно за что» неплохой вариант. Притом что качество их «труда» оценивают только по тому пройдет ли организация сертификацию или нет), собственники организаций получают некое повышение привлекательности своей организации, группа работников по системе менеджмента качества получают рабочие места, ну и генеральные директора, наконец, получают хорошее настроение.
ЧТО ДЕЛАТЬ?
Во-первых, прекратить бояться внешних аудиторов. Они все равно чего-нибудь да найдут, получат свои деньги и уедут. Я полагаю, чтобы отозвали сертификат нужно «постараться» как следует. Во-вторых, перестать рассматривать систему (той которой нет) как обязаловку, а понять, что система менеджмента – это система постановки и достижения целей. Т.е. нужно ставить реальные цели, по достижении которых можно будет увидеть эффект. Но эти изменения должны быть прежде всего в сознании тех, кто управляет.
Далее, что касается процессного подхода. За это дело либо браться, либо не браться. Никакого третьего не дано. Выполнить данное требование стандарта «так, между прочим» не получиться. Привлекать для этого консалтинговые компании навряд ли целесообразно. Т.к. процессный подход к управлению предполагает (судя по рекламным материалам) широкое использование программного обеспечение с ним связанного. Это дополнительное обучение, дополнительное время. Хотя категорично тут сложно сказать будет ли от этого больше пользы или вреда. Если же заниматься внедрением процессного подхода своими силами – нужно заниматься организации в целом. Возложение же ответственности (да еще и без полномочий) на отдельных 2-3 работников – это нелепица.
Что касается документации в целом – нужно прекратить создавать документы ради документов, да еще и гнаться за их объемом. А напротив, стараться избегать ненужной и громоздкой документации. Написание документа ради самого документа, трата на это несколько дней – это непростительная глупость. Документ – всего лишь средство, вынужденная мера. Если же документация пишется (имеются в виду процедуры, регламенты) они должны содержать требования. В словарике ИСО 9000:2000 так и звучит: п.3.7.3 нормативно-техническая документация – документы устанавливающие требования. Общие фразы, которые можно неоднозначно двояко интерпретировать не нужны. Необходимо выкинуть из руководства по качеству информационный мусор – нечитаемые заумные и поэтому нелепые словосочетания, типа «процесс формирования управляющих воздействий уровня организации» или «процесс планирования и измерения результатов планирования процессов жизненного цикла».
Устанавливать цели, к достижению которых действительно бы стремилось предприятие. Не подменять цели средствами их достижения. Кардинально пересмотреть такое требование стандарта как «Анализ со стороны руководства». При подготовке входных данных установить четкие и по возможности единые требования. Чтобы у тех, кто эти данные предоставляет даже не возникало вопросов что и как нужно предоставлять. Подошел срок – взял бланк, заполнил, отправил и продолжаешь работать. Всё. Ответственность предоставление подобной информации возложить исключительно на тех, кто ее предоставляет. Проверка же правил русского языка за теми кто данные предоставляет – это нелепица, сумбур и т.п. В протоколах излагать только то, что к исполнению, фразы типа «ужесточить контроль» уже просто никто не воспринимает.
Использовать внутренний аудит как инструмент для мониторинга системы менеджмента качества, а не как еще один элемент «непонятной» системы. Прислушиваться к выводам аудиторов, несмотря на то, что не всегда они могут быть объективными.
Итак, систему менеджмента качества на предприятии нужно организовать таким образом, чтобы она была растворена в деятельности предприятии, а не выделена из неё! Не выделена как обязательная составляющая, необходимая лишь для удержания сертификата.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В заключение отметим, что предполагается получить от внедрения системы менеджмента качества (например, в рекламе консалтинговых компаний):
1. повышение эффективности работы Компании посредством контроля над процессами и критериями их выполнения;
2. управление всеми процессами в Компании;
3. возможность принятия предупреждающих решений способствующих сокращению издержек Компании;
4. повышение квалификации персонала Компании;
5. новый виток в развитии Вашей Компании.
А также [8]:
1. повышает качество и конкурентоспособность аутсорсинговых услуг;
2. способствует удовлетворению потребителей продукции, производимой организацией, использующей аутсорсинговые услуги;
3. расширяет рыночные возможности (выход на международный рынок аутсорсинговых услуг);
4. повышает имидж производителей в глазах пользователей аутсорсинговых услуг
И еще [9]:
1. Не остается ни одного, даже мельчайшего, участка работы, ответственность за который не возложена на конкретного работника;
2. Построение четкой и понятной системы прохождения документов и данных;
3. Ваше предприятие работает как часы;
4. Вся деятельность организации планируется на основании выявленных потребностей клиентов и направлена на удовлетворение этих потребностей;
Что же имеем в реальности? А имеем следующее:
1. Целью было получение сертификата;
2. Сертификат получен в интересах повышения привлекательности организации. Вероятно, это по каким-то причинам экономически целесообразно;
3. Требования же стандарта воспринимаются в нагрузку, воспринимаются как «обязаловка», излишняя работа;
4. Попытки выполнения этих требований происходят потому, что организация ежегодно подвергается аудиту;
5. Т.к. изначально целью был лишь сертификат никакая система не создана;
6. Опытом работы в этой области никто не располагал;
7. Поэтому люди пытаются применить уже имеющаяся знания из других областей;
8. В основном вся работа «в системе менеджмента качества» воспринимается как работа по ведению и созданию документации и записей;
9. Ежедневно имеет место текучка, т.к. никакой систематизации работы не существует;
10. Процессный подход не внедрен;
11. Создание документации является самоцелью; Причем критерием ее «правильности» является ёё объем – чем он больше, тем документ лучше.
12. Цели в области качества (за предыдущий год) ни коем образом не связаны с деятельностью организации. Цели подразделений, в свою очередь, не связаны с целями организации;
13. Входные данные для анализа со стороны руководства излишни и не востребованы. Выходные данные не повышают результативность системы менеджмента качества, а «решают» текущие проблемы. Документация по этому требованию излишне объемна.
14. Внутренний аудит не рассматривается как инструмент мониторинга системы менеджмента качества. Его результаты никого не интересуют.
15. Механизм использования корректирующих действий не востребован (имеется в виду – не востребован как постоянный инструмент повышения результативности работы).
Т.е. можно спорить о каких-то частностях, но в целом системы менеджмента качества нет. То, что есть – это отдельные элементы стандарта, мало связанные между собой, кроме того, не «растворенные» в деятельности организации, а выделены из неё. И основная причина этого в том, что изначально цель – создание системы не стояла. Важен только сам сертификат, с приятным словом «соответствует» и красивой «авторитетной» подписью. Надо полагать, как и у других тысяч организаций.
Большинство же людей всё это прекрасно понимает, только не всегда могут выразить это в чётких лексических формах, т.к. не владеют специальными терминами.
Также, в заключении приведу заметку с форума:
«Идея сертификации заключалась в отмене взаимных проверок, но реально привела к «бизнесу органов по сертификации». Платишь деньги – получаешь сертификат, необходимо минимально соответствовать стандарту, о результативности и эффективности СМК речь не идет... И это будет настоящий сертификат – а не купленный или полученный за взятку. Поэтому система сертификации, да еще положенная на нашу почву дает следующий результат: уничтожение понятия «менеджмент качества» и моральное разочарование специалистов». [10]
Но это написано неизвестно кем, в далеком Интернете. А что пишут в официальных изданиях по менеджменту качества? А пишут то же самое, только более политкорректно: «…многие руководители принимают решение о внедрении систем менеджмента качества в целях получения сертификата для достижения маркетингового эффекта. Об эффективности подобных систем в плане совершенствования говорить не приходиться» [11].
Применительно к деятельности большинства консалтинговых фирм и российских органов по сертификации СМК уместно вспомнить высказывания Макса Амстердама: «Бизнес – это искусство извлекать деньги из чужого кармана, не прибегая к насилию».
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Шпер В.Л. Дауншифтинг. «Методы менеджмента качества» № 1, 2009, С 55.
2. МЕЖДУНАРОДНЫЙ СТАНДАРТ ISO 9000 Системы менеджмента качества. Основные положения и словарь. Второе издание 2000-12-15.
3. Системы менеджмента качества – Требования. Выдержки из стандарта
4. #"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#">#"#_ftnref1" name="_ftn1" title="">[1] В России на декабрь 2007г. по данным ISO зарегистрировано 11 527 сертификатов по стандарту ISO 9001, прирост по сравнению с 2006г. на 80%.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6
