Рефераты. Шпаргалки по предмету Управленческий учет

Структура ЦО- зависит от структуры самой орг-ии и в самом общем случае совпадает с ней.

Выделяют следующие группы ЦО:

1. Центр затрат (ЦЗ) – выделяют там, глее руководство сегмента отвечает за использование ресурсов, преобразование их в затраты и учёт этих затрат

2. Центр прибыли (ЦП) – подразделение в котором можно явно сопоставит доходы с расходами, руководитель которого несёт ответственность за фин-ый результат всей деят-ти подр-ия

Выделяя подразделения в ЦП следует помнить о следующих ограничениях:

1) Рост прибыли ЦП не должен вести к снижению прибыли всей организации

2) Прибыль ЦП должна формироваться независимо от результатов деят-ти других подразделений

3) Результаты деят-ти руководителя ЦП не должны зависить от результатов деят-ти руководителей других ЦО

3. Центр доходов (ЦД) – подразделения отвечающие за получение компанией доходов, в часности выручки

4. Центр инвестиций (ЦИ) – можно в явной форме выявить отдачу от сделанных ранее финансовх вложений

Первые 3 ЦО (ЦЗ, ЦП, ЦД) можно объединить в одну категорию – результаты их работы влияют на прибыльность.

Ответственность ЦИ влияет на структуру денежных потоков, в следовательно на платёжеспособность орг-ии.

22. Внутренняя отчетность организации: понятие и содержание.

Сегментарную отчётность можно определить как отчётность сформированную по отдельным сегментам бизнеса.

Порядок составления для внешних пользователей установлен в ПБУ 12/2000.

Сегментарная отчётность формируется для внутренних пользователей и должна быть закрыта.

Информация отчётности позволяет администрации организации контролировать деятельность центров ответственности и объективно оценивать качество работы, возглавляющих их менеджеров или руководителей отделов.

Информация сегментарной отчётности используется с целью принятия управленческих решений.

Любое управленческое решение должно основываться на тщательном изучении и анализе имеющейся бух-ой информации по сегментам бизнеса.

Уверенность руководителя в необходимости проведения децентрализации производства должно подкрепляться соответствующими экономическими расчётами.

Вопросы составления сегментарных отчётов напрямую связаны с трансфертным ценообразованием.

На базе цен формируется отчётность сегмента.

От степени обоснованности разработанных предприятием трансфертных цен зависит объективность оценки качества работы структурного подразделения предприятия.

23. Условия и принципы построения  внутренней отчетности.

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние отчёты, которые создаются бухгалтеро0аналитиком и предъявляются как администрации предприятия так и менеджерам всех уровней управления.

Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

Рекомендации по составлению отчётности:

1. Внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным

2. Оперативная информация

3. Не стоит углубляться в прошлое, полезнее искать информацию, использование которой позволит улучшить дальнейшую работу центров ответственности.

4. Не стоит слишком часто менять форматы сегментов, а также сегментарных отчётов

5. Не стоит перегружать отчётность расчётами

6. Отчёты должны охватывать главное: то, что приближает всех работников к выполнению плана

7. Не всё поддаётся записи

Периодичность составления внутренней отчётности: её точность, подробность, сроки представления индивидуальны для каждого предприятия, в зависимости от объекта и целей управления.

В основе составления отчёта по центру затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают 2 следствия:

1. Детальность отчётов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они предоставляются.

2. Отчёты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчётов нижестоящих менеджеров.

24.                  Содержание и составление внутренней отчетности центров затрат различных уровней управления организацией.

В основе составления отчетов по центрам затрат лежит принцип контролируемости, из которого вытекают два следствия:

          - детальность отчетов уменьшается по мере увеличения уровня руководителя, которому они представляются;

         - отчеты вышестоящему руководству не являются результатом суммирования отчетов нижестоящим менеджерам.

Такой подход называют иногда управлением по исключениям. Его суть состоит в следующем: менеджеру, стоящему выше, нет необходимости про­верять подробности отчетов, составленных на более низком иерархическом уровне управления, до тех пор, пока не возникнет какая-либо управленчес­кая проблема.

Любая сегментарная отчетность (в том числе формируемая и по цент­рам затрат) должна содержать информацию об отклонениях фактических показателей от плановых, что позволяет реализовать на практике принцип управления по отклонениям. Управление по отклонениям способствует:

           - оперативному выявлению факторов роста прибыли или причин возникновения убытков по каждому подразделению или продукту. Ими могут
быть условия производства, ограниченность производственных мощностей,
ассортимент продукции, политика ценообразования, запасы на складе, количество работающих и их профессиональный уровень, наличие и стоимость сырья, технологические особенности и т.п.;

        - установлению ответственности за возникшие неблагоприятные отклонения. В рамках затронутой нами проблемы наибольший интерес представляет анализ отклонений, возникающих по отдельным структурным под­разделениям, хотя они могут рассчитываться и по предприятию в целом, и
по отдельным видам продуктов.

Отчеты более высокого уровня управления не должны быть результатом суммирования показателей отчетов нижестоящим руководителям. Другими словами, общие затраты из отчета вышестоящему руководителю не являются суммой затрат из отчетов менеджерам, находя­щимся под его руководством. Это явля­ется следствием практической реализации одного из принципов системы управленческого учета — разделения затрат на контролируемые и неконт­ролируемые и игнорирования неконтролируемых затрат.

При этом следует понимать, что в конечном счете все затраты контроли­руются кем-то. Так, менеджер завода отвечает за общехозяйственные затра­ты, на которые не могут воздействовать начальники цехов (например, зара­ботная плата администрации с начислениями, расходы на освещение и отопление общезаводского характера и т.д.). Эти затраты являются общими для всех цехов и поэтому не контролируются их начальниками. Аналогично начальники цехов несут ответственность за общецеховые затраты, на кото­рые бригадиры не способны воздействовать (амортизация цехового обору­дования, освещение и отопление цеха и т.д.).

Кроме того, администрация может принять дополнительное решение о том, что определенные менеджеры не должны нести ответственности за некоторые затраты, которые в принципе они могли бы контролировать.

25.                  Содержание и составление внутренней отчетности центров прибыли различных уровней управления организацией.

В основе составления отчетов по центрам прибыли также лежит прин­цип контролируемости.

Составление отчета предполагает ступенчатый расчет показателя маржинального дохода, что подчеркивает, с одной стороны, роль пере­менных затрат в формировании конечного финансового результата. С другой стороны, в результате такого подхода облегчается анализ струк­туры конечной прибыли учреждения. Ступенчатый учет сумм покрытия постоянных расходов обеспечивает пользователей исчерпыва­ющей информацией о рентабельности работы, как операционных, так и географических сегментов. (Маржинальный доход - превышение выручки от продаж над совокупными издержками, относящимися к определенному (среднему) уровню продаж. МД на единицу продукции рассчитывается как отношение продажной цены за вычетом переменных затрат к числу единиц продукции.)

Существует и другой альтернативный вариант составления сегментар­ного отчета о прибыли, при котором вместо показателя маржинального дохода рассчитывается валовая прибыль сегментов организации. Расчет ведется по формуле:

Валп = Вырпр-Пс,

где      Валп — валовая прибыль центра прибыли, руб.;

  Вырпр — выручка от продаж центра прибыли (учитываются как прода­жи на сторону, так и внутренние продажи (возможно, условные), руб.;

   Пс — производственная себестоимость продукции (услуги), проданной центром прибыли (складывается из прямых материальных и трудовых зат­рат и производственных косвенных затрат, отнесенных на данный центр при­были), руб.

Однако на практике возможен и более углубленный подход к составлению отчетов по центрам прибыли. В этом случае отчетность расширяется до показателя операционной прибыли сегментов, рассчитываемой как разность между его валовой прибылью и частью операционных расходов.

 Операционная прибыль = валовая прибыль - операционные расходы ЦП

 Операционные расходы - расходы по реализации (коммерческие) и  административные (общехозяйственные) расходы, но не включающие выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль (эти расходы осуществляет предприятие в целом).

26. Содержание и составление внутренней отчетности центров ответственности по уровням управления

В результате обработки информации управленческого учёта составляются внутренние (сегментарные) отчёты, которые создаются бухгалтером-аналитиком и предъявляются как администрации предприятия, так и менеджерам всех уровней управления. Основной целью составления отчётности является обеспечение необходимой информацией всех заинтересованных внутренних пользователей.

 Анализ и обобщение рекомендаций по составление сегментарной отчётности позволяют сделать некоторые выводы:

1) внутренний отчёт должен быть адресным и конкретным. Он не принесёт желаемых результатов, если:

- информация собирается для учёта объема продаж или определения затрат и не связана с информационными запросами конкретных управляющих, возглавляющих центров затрат;

- будет адресовано не конкретному менеджеру, а его более высокому руководителю

_будет содержать расплывчатую информацию по  общим вопросам. Эффективный управленческий контроль предполагает наличие конкретной отчётной информации.

2) для принятия  управленческого решения полезна оперативная информация. Нельзя допустить, чтобы созданные бухгалтером-аналитиком отчёты легли на полку. Следовательно, отчёт должен быть интересен менеджеру.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10



2012 © Все права защищены
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.