Компании – «клоны». Клонирование или франчайзинг – передача, на коммерческой основе, торговой марки, ноу – хау и оказание необходимой помощи сторонним организациям в налаживании и ведении собственного бизнеса. Жизнь показывает, что успех сопутствует тем корпорациям, которые не следуют лишь одному из обозначенных приемов, а используют вместе, формируя наиболее примерные комбинации. Последние десятилетия, по мере популяризации и все более широкого распространения в практику франчайзинга, наблюдается рост числа малых компаний, наблюдается рост числа малых компаний, работающих по эксклюзивной лицензии, полученной от франчайзинговых компаний. Нередко схожие с компаниями – «карликами» по размеру и организации, они имеют ряд принципиальных отличий. Во-первых, они не «рождаются» и не «развиваются». Они искусственно создаются, «клонируются» по жестко отработанной модели, при всесторонней помощи и под наблюдением головной компании.
Будучи сделанными по «образцу и подобию» модельного предприятия – образца, оставаясь в прямой зависимости от компании – франчайзера, владельцы компаний – клонов практически лишены возможности для проявления своих предпринимательских способностей, даже если они у них имеются. Ведь успешность их деятельности зависит не от предпринимательских, рискованных действий, а от тщательного и пунктуального выполнения предписаний и формализованных процедур, спущенных франчайзером.
Основные различия вышерассмотренных трех разновидностей мелких компаний приведены в таблице 1 (стр. 45).
Симбиоз и синергия (большой + малый). Несмотря на наличие многих успешных примеров кооперации малых предприятий, по большей части «объединения равных» оказываются недолговечными. Неожиданно открывающиеся новые возможности перед тем или иным участником альянса порой приводит к выпадению одного из «звеньев» производственной цепочки, что нередко ведет к полному развалу объединения. Кроме того, взаимное недоверие и отсутствие готовности порой поступиться собственными интересами ради общих выливается не только в нестабильность, но и в серьезные трудности и большие затраты на стадии формирования подобных альянсов
Как показывает практика, более стабильными являются сетевые организации с явно выраженным центром – крупной компанией, которая выступает в качестве организующего звена из мелких и средних производственных или сервисных компаний.
Подобные сетевые структуры используются в системе здравоохранения. В этом случае госпиталь или поликлиника являются «стержнем», использующим услуги и дающим работу большому количеству самостоятельно практикующих врачей, лабораторий, медработников и т. д. по аналогичной схеме действуют многочисленные страховые компании, всевозможные агентства.
Среди производственных хрестоматийную популярность приобрели такие компании, как Reebok, Nike, Benetton. Например, Benetton осуществляет дизайн изделий и координирует рекламу, маркетинг и реализацию. Компания также участвует в непосредственном производстве, осуществляя специальную обработку тканей. Эта фирма является осью, вокруг которой сгруппировано большое количество средних и мелких итальянских компаний, находящихся с ней в партнерских отношениях. Компании, входящие в ее систему, имеют возможность получать целевые займы под выгодный процент и пользоваться банком данных при проектировании и организации производственных процессов. Benetton помогает в техническом перевооружении малых компаний, предоставляя кредиты или передавая оборудование по лизингу. Также Benetton обеспечивает всестороннюю поддержку и техническое содействие мелким партнерам, что позволяет последним обеспечивать постоянный рост производительности и качества.
Благодаря всему вышесказанному, таким компаниям удается производить конкурентную продукцию. «Стержневым» компаниям, координирующим деятельность сетевых образований, приходится решать задачи более сложные, чем руководящему звену крупных традиционных компаний. Ведь они вынуждены иметь дело с самостоятельными деловыми организациями, как правило, работающими одновременно для целого ряда клиентов. Требуются отличные методы воздействия и, что особенно важно, исключительная гибкость и приспособляемость. Решить эту задачу позволяет использование последних достижений компьютерных и информационных технологий.
Узкая специализация сетевых компаний позволяет им постоянно совершенствовать качество и снижать себестоимость. Они лишены внутренней бюрократии, а жесткая конкурентная среда заставляет их непрерывно совершенствоваться.
Практика доказала жизненность сетевых компаний, позволяющих малым приобретать преимущества крупных. При хорошем управлении они способны быть экономически эффективными, формировать глобальные брэнды и вести мировые операции.
Франчайзинг является особой разновидностью вышеописанных организаций. Основное отличие в координационном механизме. Как правило, головная компания – франчайзер имеет значительный контроль над деятельностью мелких компаний. Мелкие компании, используя тщательно отработанное производственное и сервисное ноу-хау, получая постоянную техническую поддержку и используя хорошо раскрученную торговую марку головной компании, получают мощные конкурентные преимущества перед их конкурентами, действующими в одиночку.
Основная проблема – конфликты, возникающие между головной и периферийными компаниями. Как правило, контракт на франчайзинг заключается на год и воздействие на плохо работающую компанию крайне затруднительно.
2.1. Конкурентоспособность в малом бизнесе.
Конкуренция – жизнь торговли и смерть торговце. К этому высказыванию можно добавить, что там, где нет конкуренции, спится лучше, но живется хуже.
Если смотреть шире, то конкурентная борьба – это такая гигантская воронка, которая засасывает всех участников рынка: производителей, оптовиков, розницу. В сущности, никто из них не ведет борьбу независимо от остальных.
Как известно, прибыли коммерсантов зависят от емкости данной рыночной ниши, которая определяется платежеспособностью населения. Сегодня рост платежеспособности у нас отстает от роста товарного предложения. Увеличение прибылей одного продавца может осуществляться только за счет снижения прибылей другого. Иначе говоря, наш клиент должен покупать у нас или в больших количествах, или по большей цене. Другой путь – увеличивать число покупателей. Это возможно только перетягиванием чужих покупателей. В этом и есть суть конкурентной борьбы.
В мировой практике количественная оценка конкурентоспособности товара складывается из трех этапов:
- анализ рынка и выбор наиболее конкурентоспособного товара-образца в качестве базы для сравнения. Такие образцовые изделия можно находить на выставках ил по результатам конкурсов типа «Народная марка года»;
- определение набора сравниваемых параметров двух товаров. Другими словами, надо определить, что делает товар-образец лидером по продажам;
Опытные коммерсанты с неохотой берут новые, неизвестные товары и марки. Разумеется, кому хочется рисковать? Если товар предлагают всего лишь на реализацию, то все равно это риск, связанный с потерей времени на оформление документов, выкладку, с занятием мест под этот товар в торговом зале, с информированием продавцов о свойствах продукции. За такой товар вполне оправдано торговцы требуют от поставщиков скидки.
Около 8 из 10 новых товаров не удерживаются на рынке по ряду причин:
1. Недостаточное изучение спроса именно на данный товар.
2. Технические и эксплуатационные дефекты товара.
3. Неэффективная реклама.
4. Завышенная цена. Кстати, виноваты сами торговцы, когда завышают рекомендуемые поставщиками или производителями цены. Следует помнить, что серьезные производители сначала проводят маркетинговые исследования предполагаемой цены, которую могут заплатить потребители.
5. Непредвиденные ответные действия конкурентов.
6. Неверно выбранное время выхода на рынок.
7. Нерешенные производственные проблемы.
С конкурентами не только воюют, но стараются сотрудничать:
- часто кооперируются по закупкам (сообща получают скидки за большие объемы);
- объединяют усилия в реализации, нанимая общий транспорт;
- дают общую рекламу. Объединив усилия, можно использовать более дорогие СМИ или давать более крупные объявления и более часто;
- нанимают общий склад;
- устанавливают общий уровень цен. Последнее преследуется Антимонопольным комитетом, но доказать всегда трудно.
Создание конкурентных преимуществ. Эта политика держится на трех блоках.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
