Базовые конкурентные стратегии представляют собой три вида действий, направленных на получение предприятием конкурентных преимуществ. М. Портер определяет их как:

1) Стремление компании стать производителем с низкими издержками. Как правило, эти преимущества получаются путем продажи стандартной продукции и услуг без добавленной стоимости, когда производятся и реализуются товары и услуги массового спроса и когда предприятие располагает сильными каналами распределения.

2)Дифференциация (стремление предприятия к уникальности в каком-либо аспекте своей продукции очень важном для большинства потребителей). Дифференциация может заключаться в самой продукция, в методах доставки, в условиях маркетинга или каком-либо другом факторе.

3) Фокусирование, т.е. выбор сегмента рынка, который данное предприятие в состоянии обслужить более эффективно, чем его конкуренты.

При этом фокусирование обычно касается или достижения преиму­ществ в области снижения издержек, либо в усилении дифференциации продукции.

Что касается развития предприятий ресторанно – гостиничного комплекса, то основной конкурентной стратегией для большинства из них сегодня является стратегия «минимизации издержек». Это связано, прежде всего с тем, что многие из них для поддержания конкурентоспособности вынуждены вкладывать огромные финансовые средства в реконструкцию и совершенствование основных производственных фондов.

Более четко определить и разработать конкурентную стратегию для предприятий РГБ позволяет использование базовой стратегии М. Портера. Результаты анализа рынка гостиничных услуг могут быть объединены в таблицу, на основании которой возможно впоследствии произвести их конкретный выбор.

Рис. 2. Матрица по выбору базовых стратегий.

Ф. Котлер предлагает свою классификацию стратегий, основанную на доле рынка, принадлежащей предприятию. Рассмотрим подробнее возможные стратегические альтерна­тивы, обеспечивающие предприятиям РГБ приемлемый уровень при­быльности:

1. Стратегия "лидера". Гостиница - лидер рынка услуг занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоря­жении фирмы - лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

-       расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей услуг, расширение сферы его применения, увеличение разового применения услуги.

Подобная стратегия обычно выбирается на начальных стадиях жиз­ненного цикла гостиничных услуг:

-       оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

-  наступательная стратегия, чаще всего состоящая в повышении рен­табельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

Однако, как показывает практика, существует некий предел, при превыше­нии которого дальнейшее повышение доли рынка становиться невыгодным;

-  стратегия демаркетинга, связана с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия "бросающего вызов". Фирма РГК, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, то есть бросить ему вызов. Цель данной стратегии - занять место лидера. При этом ключевым стано­вится решение двух важнейших задач: выбор плацдарма для атаки на ли­дера и оценка его возможностей реакции и защиты.

3. Стратегия "следующего за лидером". "Следующий за лидером" - это конкурент  небольшой доли рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

4. Стратегия специалиста. "Специалист'' специализируется только на одном или нескольких сегментах рынка, то есть его интересует больше ка­чественная сторона доли рынка. Представляется, что данная стратегия наиболее близко ассоциируется со стратегией фокусирования М. Портера. Более того, несмотря на то, что "специалист" определенным образом доминирует в своей рыночной нише, с точки зрения рынка данной услуги в целом он одновременно должен реализовать стратегию "следующего за лидером".

Третий подход к формированию стратегического плана предприятия основан на так называемом цикле развития предприятия РГК. Цикл развития предприятия есть "последовательная смена стадий "рост" - "нестабильность" - "выживание". [4]

Одним из существенных направлений нишевой специализации можно признать обслуживание определенного территориального рынка. Знание региональных вкусов, умение быстро реагировать на их изменение, обеспечение индивидуального подхода к клиенту является источниками силы небольших предприятий. Это позволяет им иметь преимущество по издержкам в сравнении с крупными предприятиями аналогичного профиля". Более того, малая емкость рынка служит географической гарантией, что конкуренция на данном географическом рынке не будет усиливаться в достаточно большом промежутке времени, то есть является препятствием для вхождения на данный сегмент рынка потенциальных конкурентов.

Вторым направлением стратегического развития малых фирм является кооперация с крупными предприятиями. При этом кооперация может принимать форму или поставки комплектующих изделий для крупной фирмы что характерно, например, для автомобилестроения, или продажи изделий крупной фирме на некотором географическом сегменте рынка в качестве официального дилера.

В первом случае предприятие выигрывает, поскольку имеет известный рынок, исключающий значительные колебания цен и спроса на продукцию. Это создает для них возможности специализации, равномерной загрузки производственных мощностей. Во втором случае малое предприятие получает финансовую поддержку для проведения комплекса маркетинговых мероприятий по распределению и продвижению товара, а также монопольное право на продажу высококачественной продукции, обеспечивающее устойчивый спрос. [4]

И так, важнейшими составными этапами разработки рыночной стратегии для предприятий РГБ является:

·        анализ внешней и внутренней среды организации;

·         анализ покупательского спроса;

·         анализ конкурентов.

Предприятие РГБ  должно проанализировать среду, в которой оно функционирует, для выявления благоприятных возможностей и во избежание угроз.

После проведенного анализа проводится выбор стратегии, которая наиболее подходит для организации с учетом возможностей и угроз со стороны внутренней и внешней среды.

Задача разработки рыночной стратегии относится к руководителям высшего звена, но в процессе ее реализации необходима сплоченная работа всего персонала организации РГК.

Процесс формирования рыночной стратегии достаточно трудоемкий, требует большого внимания и тщательного анализа факторов, влияющих на деятельность организации,     для анализа привлекаются высоко квалифицированные специалисты в этой области.

Стратегическое планирование является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений в  условиях  постоянно изменяющейся   внешней    среды, в которой ведет свою деятельность организация. 

  Значение    рыночной стратегии для деятельности организации РГК не преувеличено, от того, как осуществляется стратегия зависит то создаст ли она трудности или сделает успешной организацию.

После выбора конкурентной стратегии следует приступать к ее реализации. Процесс реализации стратегии в теории маркетинга определяется как тактика конкурентной борьбы, или система мероприятий направленных на реализацию конкурентной стратегии. В зависимости от выбора стратегии предприятия с ориентацией на собственные возможности и на рыночную ситуацию приступают к реализации действий.

С учетом выбранной стратегии тактика конкурентной борьбы для предприятий гостиничного комплекса может состоять из рада мероприятий с учетом цели стратегии:

1. Охват рынка за счет привлечения дополнительных посетителей;

2. Повышение качества обслуживания и увеличение перечня услуг;

3. Активизация рекламы, создание бренда;

4. Использование средств и методов бенчмаркетинга в стратегии следования за лидером;

5.  Повышение эффективности менеджмента;

6. Модернизация, реконструкция и совершенствование условий проживание;

7. Снижение и/или повышение цен и много другое.

При этом важным в реализации стратегии и тактики конкурентной борьбы для предприятий РГК будет являться достаточное экономическое обоснование с учетом внутренних и внешних факторов.

Глава 2. Оценка конкурентоспособности ГК МОЛОДЕЖНАЯ на рынке гостиничных услуг.

2.1. Характеристика  конъюнктуры рынка гостиничных услуг в г. Москве.

Гостиничный рынок - один из наиболее развивающихся в мире и России. По данным Всемирной Туристической Организации, всего в мире действуют 16 млн. гостиниц, причем 20% из них относятся к гостиничным сетям. [32] В России насчитывается 4,5 тыс. гостиниц и еще столько же специализированных средств размещения общим объемом примерно на 445 тыс. номеров.  Это меньше, чем в Германии или Франции, но не намного. Если во Франции на один гостиничный номер приходится 100 иностранных посетителей страны, то в России – 50.[30]  При этом в европейской части РФ сконцентрировано более 75% всего номерного фонда.

Россия сейчас предлагает туристам фактически только два варианта размещения: либо отели класса «люкс», которые очень дороги (от $250 в сутки) и есть далеко не везде, либо «базы размещения» советских времен – по ценам 100-200 рублей в сутки в регионах или 200-500 рублей в Москве, но с минимумом удобств и почти полным отсутствием нормального сервиса.[30]  

Самые активные региональные рынки гостиниц 2004-2005 гг. – это Москва, Санкт-Петербург, Краснодарский край (курортная зона Черноморского побережья). Юг России вообще является самым активным рынком по количеству сделок с гостиничной недвижимостью – там достаточно высок спрос на услуги мини-отелей, пансионатов и санаториев.

По уровню годового дохода на гостиничный номер Москва считается одним из сильнейших рынков в Европе. Хотя столичный номерной фонд составляет всего 4% от общероссийского, его доходы равны порядка 50-60% от общего показателя.[32]  2004 год характеризовался устойчивым развитием бизнеса гостиниц класса «4-5 звезд». В прошлом году на столичном рынке появилось всего лишь пять крупных гостиниц примерно на 1100 номеров – всего 3,2% от всего номерного фонда столицы. Это, конечно, значительно лучше, чем в 2004 году, когда была построена всего одна гостиница на 72 номера. .[31]  

 Правительство Москвы в качестве стратегической решает задачу превращение города из крупнейшего индустриального центра в мегаполис общеевропейского масштаба. Особое внимание в нем будет уделяться индустрии гостеприимства. По плану правительства Москвы планируется принять в столице до 12 миллионов туристов ежегодно, из них не менее пяти из-за рубежа. Естественно у всех должны быть соответствующие возможности размещения в отелях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10