|
|
Для стратегической перспективы компании особенно значимы
сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них
должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая
стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия
должна быть хорошо приспособлена к тому, что можно сделать. Особое значение
имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для
формирования стратегии, так как:
- уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные
благоприятные обстоятельства,
- создают конкурентные преимущества на рынке,
- потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.
Следует отличать благоприятные возможности отрасли и компании. Превалирующие и вновь возникающие благоприятные возможности в отрасли наиболее подходят компании, которая имеет конкурентные преимущества или другие возможности для роста. SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:
- использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?
- являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?
- какие благоприятные обстоятельства дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам? Заметим: благоприятные возможности без способов их реализации - иллюзия. Сильные и слабые стороны фирмы делают ее лучше или хуже приспособленной к использованию благоприятных возможностей, чем у других фирм.
- Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты? [5]
Матрица «General Electric» (GE /McKinsey)
В начале 70-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная компанией «Дженерал электрик» (General Electric) и консалтинговой фирмой «МакКинси и Ко.» (McKinsey & Co.) и получившая название «модель GE /McKinsey». Матрица «General Electric используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц. [5]
В качестве одного из основных достоинств модели GE /McKinsey можно отметить то, что различным факторам (оси Х и У) могут даваться различные весовые коэффициенты в зависимости от их относительной важности для бизнеса. [11].
Структуру модели характеризует то, что в центре её внимания находится будущая прибыль или будущая отдача капиталовложений, которые могут быть получены предприятием (Табл.).
Таблица
Матрица GE
Индекс силы позиции определяется с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей.
Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов.
Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая.
Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которую организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль,
после чего ее следует покинуть.
Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть формулированы следующим образом:
1 Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:
• инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной
скоростью;
• концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.
2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон
деятельности.
3. Обеспечение выборочного роста путем:
• специализации на основе сильных сторон деятельности;
• поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
• ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема
продаж.
1. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные
сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам;
обеспечение высокой прибыльности путем повышения
производительности.
2. Защита существующих программ рыночной деятельности;
концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.
3. Ограниченное расширение деятельности, или «сбор урожая»,
обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.
7 Сохранение позиции и перефокусировка деятельности путем:
• перенесения акцента на зарабатывание текущих денег;
• концентрации на привлекательных сегментах;
• защиты сильных сторон деятельности.
8. Главный акцент на зарабатывание денег путем:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.