При диагностике предприятия в целях рассмотрения возможности его приобретения (поглощения) или слияния производится определение стоимости бизнеса, его финансовой совместимости, будущего синергетического эффекта; особое внимание уделяется оценке активов с учетом их нематериальной части (например, потенциала команды менеджмента, деловых связей) и пассивов предприятий, намеченных к слиянию или приобретению как части имущества будущей новой компании.

Диагностическое исследование, проводимое для внутреннего использования, отличается подробностью, полнотой и в идеальном случае - непрерывностью. Интерпретация результатов анализа для внутренних целей не должна быть приукрашенной, а, напротив, должна объективно отображать все недостатки, как в производственной сфере, так и в менеджменте. Основными пользователями данных внутренней диагностики являются собственники и руководство компании, заинтересованные в контролировании ситуации и способные инициировать такие изменения (в частности, реформирование), которые необходимы. Основным источником информации становится управленческий учет.

Диагностика при изучении необходимости реформирования имеет свою специфику. Проведение внутренней диагностики требует комплексного анализа технико-экономического, финансового состояния и рыночной позиции энергокомпании. Принцип такой диагностики заключается в следующем: негативный результат хотя бы по одному элементу анализа означает как минимум необходимость локальных изменений в действующих системах управления, а возможно, и масштабных; сохранение старой стратегии имеет смысл только при полностью благополучном состоянии энергокомпании.

В результате диагностики необходимо получить ответы на вопрос, какие причины привели к кризису.

Внешние: ситуация на рынке; действия конкурентов; налогообложение. Процесс реформирования энергокомпании является задачей, отличающейся высокой степенью новизны. Специфика решения подобного рода задач (неясность структуры и технологии решения, давление фактора времени, междисциплинарный, а следовательно, межфункциональный характер) требует привлечения и координации деятельности многих функциональных подразделений и специалистов. В традиционных линейно-функциональных структурах такие задачи решаются сложно. Необходимы специальные подходы. Например, проблема разделения энергетического бизнеса - выделения энергогенери-рующей компании требует решения многих задач, таких как:

-   регистрации новых юридических лиц;

-   принятия постановлений Правительством РФ, руководством субъектов РФ, решений советами директоров различных компаний, межправительственных соглашений;

-   соглашения различных сторон о порядке финансирования;

-   подготовки учредительных документов;

-   разработки бизнес-плана новой компании;

-   формирования систем управления новым АО;

-   инвентаризации и подготовки имущественных комплексов для внесения в уставный капитал новой компании;

-   определения порядка утверждения тарифов на электроэнергию, газ;

-   работы с трудовым коллективом в связи с реформированием.

Практика выработала соответствующие подходы, суть которых заключается в том, что в действующие организационные механизмы управления вводятся элементы матричной структуры. При этом специалисты того или иного профиля (члены проектной команды) подчиняются не только руководителям тех функциональных подразделений, в которых постоянно работают, но и менеджеру проекта (иногда называемому «проект-менеджер»). Такая структура имеет жизненный цикл, определенный продолжительностью выполнения проекта. Как только задача становится осознанной менеджментом, хорошо структурированной, т.е. отрабатывается метод решения, ее можно переводить в разряд функциональных и решать в режиме рутинной управленческой деятельности.

Проектное управление - это решение новой для менеджмента энергокомпании задачи с помощью управления комплексом различных видов деятельности (межфункциональной проблемы) на основе интегрирующего руководства в условиях четких ограничений по затратам и срокам.

Эффективная реализация такой организационной формы, как проектное управление, возможна при соблюдении следующих условий:

-   наделение менеджера проекта властными полномочиями (необходимыми для подготовки и внедрения проекта) в полном объеме;

-   поддержка руководства (оно должно явно демонстрировать одобрение путем активной помощи и контроля);

-   четкое определение прав проект-менеджера, в противном случае неизбежно возникнут конфликтные ситуации с функциональными подразделениями энергокомпании (руководитель проекта должен быть авторитетным в энергокомпании менеджером и специалистом, его компетентность не должна вызывать сомнений);

-   выделение определенного бюджета с полным правом принятия решений по его расходованию проект-менеджером (результаты его решений в этой сфере должны быть гласными);

-   подбор проектного коллектива проект-менеджером;

-   эффективная система информационной поддержки.

Центральной фигурой в проектном управлении является проект-менеджер. При подборе кандидатуры на эту роль следует руководствоваться такими ключевыми элементами компетенции проект-менеджера, как понимание идеологии, структуры и взаимосвязей проекта, коммуникабельность, способность к быстрому принятию рациональных решений, умение планировать и осуществлять контроль.

Проект-менеджер получает техническое задание на разработку системы (на реформирование ее). При этом он разделяет идеологические посылки, концепцию новой системы. Еще лучше, если он участвовал в разработке, согласовании и утверждении технического задания. Однако на практике наиболее распространен случай, когда проект-менеджер получает не техническое задание, а лишь соответствующее поручение руководства в самом общем виде. Ему необходимо самому, возможно с потенциальными членами будущей проектной команды, выполнить важную предпроектную работу - составить техническое задание, включив в него следующие сведения:

-  общие данные об оргпроекте (наименование, актуальность и условия создания);

-  о назначении и целях системы управления;

-  требованиях к системе;

-  целях реформирования данной системы;

-  принципах концепции новой системы;

-  составе и содержании работ по созданию и внедрению системы;

-  глубине проектных решений;

-  требованиях к документированию;

-  стоимости и порядке финансирования проекта;

-  сроках;

-  исполнителях.

Имея техническое задание, проект-менеджер приступает к подготовительной работе:

-  определению состава проектной команды и полномочий ее членов;

-  разработке плана-графика проектных работ;

-  составлению бюджета проекта;

-  принятию положения о материальном стимулировании членов проектной команды;

-  созданию системы информационного обеспечения членов проектной команды.

Реформирование энергокомпаний предполагает организационное выделение и мощное развитие инновационной функции менеджмента, укомплектование ее специалистами высокой квалификации в области организационного развития и проектирования новых систем, оснащение методической базой и соответствующими информационными ресурсами. В основу методологии совершенствования должен быть положен проблемно-ориентированный подход, при котором, прежде всего, происходит перестройка системы планирования. Базовыми элементами в планировании преобразований становятся выявление стратегических проблем, оценка приоритетности их решений, увязка с необходимыми ресурсами.

Инновации, технические и организационные, осуществляются с помощью планов, программ и проектов. Особое значение имеет использование «идеализированной» модели, которая позволяет всесторонне обосновать направления преобразований и реализовать их, опираясь на единую концептуальную базу.

Успех замыслов лидеров-реформаторов во многом зависит от грамотной постановки задачи, в которой необходимо определить основные характеристики предстоящего инновационного процесса: цели, состав решаемых задач, способ, метод, темп и очередность изменений, ограничения внешней среды. Наряду с четкой постановкой задачи большое внимание должно быть уделено первым практическим действиям: диагностике ситуации, экстренным методам по экономическому оздоровлению энергокомпании, работе с персоналом.

Новейшим направлением организационного совершенствования в мире является реинжиниринг бизнес-процессов, т.е. их радикальное реконструирование. Энергокомпания рассматривается как совокупность бизнес-процессов, причем границы между структурными подразделениями не принимаются во внимание, а акцент делается на технологию выполнения работ и соответствующие конечные результаты.

Реинжиниринг бизнес-процессов, затрагивая организационные основы энергокомпании, требует совершенно другого ее модельного представления на базе процессно-ориентированного подхода, предполагает принципиально иную корпоративную культуру и многие кардинальные изменения в смежных системах. Тем не менее, этот метод, используемый даже в ограниченных масштабах как способ упорядочения процедур, их осознания и локального совершенствования (инжиниринг бизнес-процессов), актуален и по мере внедрения компьютерного моделирования даст немалый эффект.

Реформирование ОАО «Дагэнерго» осуществилось в рамках реформирования электроэнергетики Российской Федерации в соответствии с пакетом законопроектов РФ, принятым в марте 2006 г., регламентирующим реформирование электроэнергетической отрасли, задающим основные контуры и принципы функционирования электроэнергетики в будущем в условиях конкуренции и строго регламентированного государственного вмешательства в хозяйственные отношения.

Исходя из содержания указанных законопроектов, структура экономических отношений в электроэнергетическом комплексе, после их вступления в силу, выглядят следующим образом: с момента вступления в силу закона «Об электроэнергетике» (то есть с момента его официального опубликования) и до вступления в силу утверждённых Правительством правил оптового рынка (которое состоялось 1.07.2008 г.) функционирование электроэнергетики прошло в условиях переходного периода. Данный период необходим с целью отработки рыночных механизмов организации хозяйственных отношений в электроэнергетике и обеспечения последовательного перехода от существующей системы административной регуляции к формированию конкурентной среды. В переходный период было обеспечена подготовка электроэнергетического комплекса к работе в новых условиях, предполагающих конкурентную организацию хозяйственных отношений с сохранением необходимого уровня административного регулирования в секторах, где формирование рыночных условий невозможно.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19