- детализация бюджета.
Замена долгосрочного бюджетирования, имеющегося на МУП «ПТК «Орскгортранс», на краткосрочное бюджетирование нецелесообразно, так как краткосрочное бюджетирование не позволяет даже приблизительно оценить перспективность отдельного бизнеса и всего предприятия в целом. Наиболее разумной альтернативой является внедрение сразу двух бюджетов – долгосрочного (1-5 лет) и краткосрочного (1-3 месяцев). При этом долгосрочный бюджет предназначен для анализа перспективы деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» (чего не увидеть в краткосрочном бюджете), а краткосрочный бюджет – для управления и контроля за текущей деятельностью предприятия (применение долгосрочного бюджета в данных целях малоэффективно).
Также прелагаем применить концепцию риска менеджмента, управления, снижающего риски предприятия. В соответствии с этой концепцией необходимо постоянно анализировать существующие риски и принять меры по их нейтрализации. В целях управления рисками мы предлагаем бюджет МУП «ПТК «Орскгортранс» детализировать, так как при агрегированных статьях затрат, управление издержками является затруднительным.
Мы предлагаем процесс бюджетирования на МУП «ПТК «Орскгортранс» представить как цепочку управленческих действий: сначала сверху, от генерального директора, поступает информация о целях и стратегии предприятия вниз, к руководителям подразделений, затем снизу вверх поступают первоначально составленные проекты бюджетов, которые после корректировки принимаются и доводятся обратно снизу вверх до начальников подразделений. Данный принцип заключается в том, что каждый бюджет более низкого уровня является детализацией бюджета более высокого уровня.
Типичной ошибкой планирования бюджета на МУП «ПТК «Орскгортранс» является то, что он основывается на показателях бюджетов предыдущих периодов. Так как при планировании бюджета по принципу «от достигнутого» проявляется отрицательная тенденция сохранения существовавшей ранее структуры расходов, несмотря на возможные изменения условий хозяйствования и целей организации. Принцип планирования бюджета, который мы предлагаем – «с нулевого бизнеса» - ориентируется на достижении поставленных целей и привлечении необходимых для этого ресурсов. Он заставит менеджеров задуматься о приоритетах деятельности своих подразделений, в то время как первый метод оборачивается механическим перенесением цифр из прошлого бюджета в следующий с поправкой на инфляцию.
Руководствуясь данными принципами, можно значительно ускорить создание полноценной системы бюджетирования на МУП «ПТК «Орскгортранс», играющей ключевую роль в управлении финансами, обеспечив тем самым условия для дальнейшего развития и процветания предприятия.
3.2 Эффективность мероприятий по совершенствованию организации бюджетирования МУП «ПТК «Орскгортранс»
В настоящее время следует признать, что высший менеджмент признаёт необходимость повышения надёжности и эффективности существующей системы бюджетирования в МУП «ПТК «Орскгортранс». Таким образом, первый шаг в совершенствовании данной системы был сделан.
Решение вопроса, каким путём реформировать систему, назрело по ходу деятельности: стало ясно – дальнейшее функционирование системы бюджетирования на основе системы таблиц MS Excel недопустимо из-за существенных недостатков данного подхода. Было принято решение провести автоматизацию данного процесса.
Автоматизация потребует много времени и ресурсов, но ожидается, что эффект от внедрения программных продуктов перекроет все затраты.
Автоматизация системы бюджетирования позволит четко и формализовано определить основные факторы, характеризующие результаты деятельности, их детализацию для каждого уровня управления и конкретные задачи для руководителей структурных подразделений, обеспечивающих их выполнение.
Автоматизация бюджетирования, сможет обеспечить лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысить управляемость и адаптивность предприятий к изменениям во внутренней и внешней среде. Она способна снизить возможность злоупотреблений и ошибок в системе планирования, обеспечить взаимосвязь различных аспектов хозяйственной деятельности, сформировать единое видение планов предприятия и возникающих в процессе их осуществления проблем, обеспечить более ответственный подход специалистов к принятию решений и лучшую мотивацию их деятельности.
Для постановки системы бюджетирования необходимым элементом является наличие на предприятии основных внутренних регламентирующих организационно-распорядительных документов и формализованных процессов управления (правил, описание процедур и т.д.). Необходимость регламентации вызвана тем, что формирование информации о производстве как бы повторяет ход самого производственного процесса и предопределено движением материальных ресурсов по стадиям технологического процесса и нарастанием трудовых затрат по мере обработки исходных материалов. Организационная структура предприятия фактически обеспечивает согласованность отдельных видов хозяйственной деятельности предприятия по выполнению основных задач и целей. Поэтому организационная и производственная структура предприятия, его внутрихозяйственный механизм являются базисом при реформировании планирования и внедрении автоматизированного бюджетирования.
Это было принято во внимание менеджментом МУП «ПТК «Орскгортранс» и в настоящее время уже осуществляются процедуры по разработке и согласованию регламента для автоматизированной системы бюджетирования, который придёт на смену существующему.
Преимущества автоматизации системы бюджетирования заключаются в следующем:
1) Значительно повышается качество работы по реализации стратегии, так как стратегические цели формализованы и доведены до каждого отдела.
2) Появляется возможность более объективной оценки вклада каждого ЦФО за счет обоснованности планов и стимулирования их четкого выполнения.
3) Автоматизированная система бюджетирования обеспечивает произведение оценки эффективности разработанных мероприятий на протяжении всего управленческого цикла бюджетирования.
Таким образом, руководство предприятия стоит на верном пути, отдавая предпочтение стратегии реагирования на вызовы времени. Принимаемые меры позволят в будущем компании достигать стратегические цели и развивать бизнес. Но весьма важно не «сбиться» с намеченного пути, а это в процессе решения такой задачи как повышение надёжности и эффективности системы бюджетирования компании, очень вероятно.
Для недопущения просчётов менеджменту МУП «ПТК «Орскгортранс» следует расширить своё сотрудничество с более широким кругом фирм, предлагающих услуги по автоматизации систем бюджетирования, чтобы иметь возможность выбора наиболее оптимального варианта платформы.
Кроме этого, было бы целесообразным привлечение независимых специалистов в качестве консультантов при выборе системы, учитывающей специфику деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс».
В целом, принимаемые в компании меры позволят реализовать намеченные цели. Но при игнорировании вышеуказанных аспектов вектор процесса может сместиться, что всё же не позволит получить полную отдачу от внедрённой системы.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Система бюджетирования, являясь инструментом внутрифирменного финансового планирования и контроля, существенно повышает эффективность управления финансами предприятия, предупреждая о нерациональном использовании финансовых ресурсов как на стадии планирования, так и на стадии контроля за их использованием. Организационно-хозяйственная деятельность предприятий и корпораций осуществляется путем создания и развития системы денежных отношений как основы и необходимого условия для формирования и использования финансовых ресурсов и капитала предприятия, т.е. финансов предприятия. Финансовые ресурсы, составляющие материальную основу финансов, на микроуровне экономики выступают в качестве объекта учета, анализа, планирования, распределения и использования для реализации целей, отраженных в финансовом плане (бюджете) предприятия. Поскольку предприятие представляет собой открытую социально-экономическую систему, для поддержания и развития его деятельности требуется координация внутренних возможностей предприятия с потребностями и изменениями внешней среды.
В настоящее время бюджетирование является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс бюджетирования включает в себя ряд важных операций. Бюджетирование позволяет так спланировать деятельность фирмы, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное бюджетирование позволит свести риск к минимуму.
Рост бизнеса может на время замаскировать плохой контроль над затратами. Но рано или поздно подъем заканчивается или замедляется. Порой при быстром развитии компании руководство не уделяет должного внимания ни затратам, ни реинвестированию уже имеющихся ресурсов. Это распространенная ошибка развивающихся компаний. Правило здесь простое: издержки компании необходимо контролировать как раз во времена бурного роста, а не в период стагнации или спада. В этом свете контроль исполнения бюджета может решить эту проблему.
Традиционный подход к ведению бюджетирования приводит к контролю доходной и расходной частей бюджета. Основное внимание уделяется планированию и достижению определенных значений показателей, которые закрепляются за каждым центром финансовой ответственности (ЦФО). В свою очередь, сам центр ответственности руководствуется только собственным пониманием уровня доходов и затрат и целевыми показателями, которые спускаются «сверху».
Внедряя бюджетирование именно как подход к управлению компанией, за ЦФО в первую очередь должны закрепляться показатели, на которые он может влиять своей деятельностью. А, следовательно, и отвечать за них. При планировании по такому принципу руководитель ЦФО в состоянии самостоятельно проанализировать полученные «сверху» установки и понять, какой уровень затрат ему нужно произвести для достижения общих целевых показателей.
При постановке бюджетирования важно также представлять себе, что универсальных правил, методов и процедур, строго описанных в экономической литературе или закрепленных в нормативных актах по бухгалтерскому учету, быть не может.
Таким образом, бюджетирование — это всегда простор для творчества, поскольку каждое предприятие, любая большая и малая фирма уникальны и неповторимы. А значит, и системы внутрифирменного бюджетирования в них могут быть неповторимыми и уникальными.
Во второй главе нами была предпринята попытка проанализировать процесс бюджетирования на примере МУП «ПТК «Орскгортранс». В процессе анализа был выявлен ряд несоответствия в организации финансового планирования: отсутствие среднесрочного и краткосрочного финансового планирования (бюджетирования), то есть предприятие не вело управление и контроль за текущей деятельностью.
Исходя из этого, нами были разработаны мероприятия по совершенствованию финансового планирования ( бюджетирования), которые включают внедрение краткосрочного бюджетирования; сопоставление плана с фактом; создание на предприятии методологической базы планирования; составления, реализации и оценки бюджета.
Таким образом, данные мероприятия позволят улучшить механизм бюджетирования, улучшить финансовое состояние предприятия.
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Налоговый кодекс Российской Федерации : комментарий к последним изменениям; под ред. Г.Ю. Касьяновой. – М.: Издательство “Аргумент”, 2006. - 620 с.
2. Адамов Н.А., Тилов А.А. Бюджетирование в коммерческой организации: краткое руководство. –СПб.: Питер, 2007. - 144 с.
3. Алексеев С.В. Спортивное право России. Правовые основы физической культуры и спорта; под ред. проф. П.В. Крашенинникова. –М.:ЮНИТИ-ДАНА, Закон и право, 2005. - 671 с.
4. Аньшин В. М. Современные технологии постановки и развития бюджетировния в компании / Царьков И. Н., Яковлева А. Ю.; под ред. Аньшина В. М. – М.: Дело, 2005 - 225 с.
5. Басовский Л. Е. Финансовый менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2007. - 240 с.
6. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании: практ. пособие / под ред. Ю.Н. Лапыгина, Д.Ю. Лапыгина. – М.: Изд-во “Омега-Л”, 2007. - 350 с.
7. Бланк И. А. Антикризисное финансовое управление предприятием. – К.: Эльга, Ника-Центр, 2006. - 672 с.
8. Бухгалтерский управленческий учёт: практическое руководство / под ред. Л.С.Васильева, Д.И.Ряховского, М.В.Петровской. – М.: Эксмо, 2007. - 320 с.
9. Бюджетирование и контроль затрат на предприятии: практ. Пособие / под ред. О.С.Красова. – М.: Омега-Л, 2007. - 169 с.
10. Виталкова А.П. Бюджетирование и контроль затрат в организации / Миллер, Д.П. ; под ред. Виталкова А.П. - М.: Изд-во “Альфа-Пресс”, 200.6 - 104 с.
11. Волкова О.Н. Бюджетирование и финансовый контроль в коммерческих организациях. – М.: Финансы и статистика, 200.5 - 272 с.
12. Галкин В. В. Экономика спорта и спортивный бизнес. – М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.
13. Горемыкин В. А. Бизнес-план: стратегия разработки. – М.: “Ось-89”, 2006. - 864 с.
14. Добровольский Е. Бюджетирование: шаг за шагом. – СПб.: Питер, 2007. - 448 с.
15. Ендронова В.Н. Методы коммерческого бюджетирования: учеб. Пособие / В.Н. Ендронова. – М.: Экономистъ, 2005. – 189 с.
16. Золотов М. И. Экономика массового спорта / Платонова Н. А., Вапнярская О.И.; под общ. ред. М.И. Золотова – М.: Физическая культура, 2005. - 300 с.
17. Ивахник Д. И. Выбор оптимального бюджета / Д. И. Ивахник // Финансовый директор. - 2005. - №6(36) - с. 19.
18. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления. –М.: “Результат и качество”, 2007. 531 с.
19. Карпов А.Е. Регламент системы бюджетирования. –М.: “Результат и качество”, 2007. - 464 с.
20. Карпов А.Е. Финансовая модель бюджетирования. –М.: “Результат и качество”, 2007. - 528 с.
21. Карпов А.Е. Финансовая модель компании. –М.: “Результат и качество”, 2007. - 252 с.
22. Ковалёв В. В. Финансовый менеджмент: теория и практика. –М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2007. - 1024 с.
23. Немировский И. А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета: пошаговое руководство / И.А. Немировский, Старожукова И.А.; под общ. ред. И.А. Немировского –М.: “И.Д. Вильямс”, 2007. - 512 с.
24. Новак Б. / бюджетирование на компьютере. – СПб.: Питер, 2007, -224 с.
25. Остапенко, Виктор Васильевич. Финансы предприятия: Учеб. пособие / В.В. Остапенко. – М.: Омега-Л, 2006. - 303 с.
26. Пелих А. С. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2005. - 430 с.
27. Переверзин И. И. Менеджмент спортивной организации: -М.: “Физкультура и спорт”, 2006. 464 с.
28. Петухова С. В. Бизнес-планирование. –М.: Омега-Л, 2006. 191 с.
29. Рыбакова О.В. Бухгалтерский управленческий учет и бюджетирование: принципы и практика: Учебное пособие / О. В. Рыбакова. – М.: РАГС, 2006. – 332 с.
30. Савчук В.П. Управление прибылью и бюджетирование / В.П. Савчук – М.: БИНОМ. Лаборатория знаний, 2005. – 432 с.
31. Селезнёва Н. Н., Ионова А.Ф. Финансовый анализ. Управление финансами / Н.Н. Селезнёва –М.: 2007. - 639 с.
32. Станиславчик Е. Н. Бизнес-план. –М.: Ось-89, 2006. 586 с.
33. Становление и развитие профессионального коммерческого спорта в России: монография / А.В. Починкин. –М.: Советский спорт, 2006. 216 с.
34. Хоуп Джереми. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; пер. с анг. Р.В. Кащеева. – М.: Вершина, 2007. – 272 с.
35. Хоуп Джереми, Фрейзер Робин Бюджетирование, каким мы его не знаем. Управление за рамками бюджетов/ Джереми Хоуп, Робин Фрейзер; Пер. с англ.: Р.В. Кащеев.- М.: Вершина, 2005. – 256 с.
36. Хоуп, Джереми. Финансовый директор новой эпохи. Как финансовый управляющий может изменить свою роль и обеспечить успех компании на рынке / Джереми Хоуп; пер с англ., Н.И. Кобзаревой; под общ. ред. Д.А. Рябых. – М.: Вершина, 2007. – 304 с.
37. Хруцкий В.Е. Внутрифирменное бюджетирование: Настольная книга по постановке финансового планирования / Е.В. Хруцкий, В.В. Гамаюнов; под общ. ред. Е.В. Хруцкого – М.: Финансы и статистика, 2006. – 464 с.
38. Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России.– М.: Дело и Сервис, 2005. – 592 с.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
