Финансовая модель и архитектура системы бюджетирования
Цели и задачи бюджетирования Главный смысл бюджетирования сводится к повышению финансово-экономической эффективности и финансовой устойчивости предприятия путем координации усилий всех подразделений на достижение конечного, количественно определенного результата.
Внедрение системы бюджетирования позволяет предприятию:
. cоставлять реальные прогнозы финансово-хозяйственной деятельности
. вовремя обнаруживать наиболее узкие места в управлении предприятием, используя
инструменты многовариантного анализа
. быстро подсчитать экономические последствия при возможных отклонениях от намеченного плана при помощи финансовых моделей и принять эффективное управленческое решение
. скоординировать работу структурных подразделений и служб на достижение поставленной цели
. повысить управляемость компании за счет оперативного отслеживания отклонений факта от плана и своевременного принятия решений. Ожидаемые результаты после внедрения бюджетирования: • внедрение процедур регулярного финансового планирования и контроля над исполнением бюджета; • обучение специалистов финансовых служб методикам финансового планирования и анализа; • составление годового бюджета предприятия; • улучшение управляемости компании за счет наделения полномочиями, установления ответственности менеджеров компании и совершенствования оргструктуры; • улучшения финансовых показателей работы компании за счет совершенствования системы финансового планирования и контроля.
Основные функции системы бюджетирования: • постановка плановых финансово-экономических целей; • контроль достижения плановых целей посредством своевременного сопоставления фактических и запланированных результатов; • анализ причин вызвавших отклонения; • корректировка планов. Заметим, что в широком смысле бюджетирование понимается как система тотального планирования и контроля целей, потенциала, мероприятий и ресурсов, необходимых для их достижения. Как средство бюджетирование является инструментом достижения более высоких результатов деятельности организации посредством повышения эффективности процессов управления. С помощью этого инструмента, можно описывать будущие и фактически произошедшие события во взаимосвязи с процессами происходящими на предприятии и подразделениях, что дает возможность определить, каким образом получился именно такой результат, а не другой, а также помогает определить, что и как нужно сделать для того, чтобы получить желаемый результат. Очевидно, что для этого требуется качественное понимание и количественное описание целей, потенциала, воздействий и реакций на эти воздействия.
• При постановке бюджетирования сначала определяются форматы и регламенты. Затем решается вопрос о том, как в рамках запрограммированых форматов осуществлять собственно финансовое планирование и вести учет • Известна и другая точка зрения на выбор обоснованной последовательности решения этой задачи - сначала надо понять как можно планировать (т.е. понять, что есть методика финансового планирования), после чего определять возможные форматы и регламенты по организации процесса финансового планирования и бюджетирования в целом
В качестве иллюстрации второго подхода можно привести пример схемы организации бюджетирования на производственном предприятии. Сразу необходимо обратить внимание на то, что для каждого конкретного предприятия система бюджетирования будет органиазована по своему и вряд ли можно будет найти два предприятия, у которых будет одинаковвя система бюджетирования. Тем не менее, схема разработки и внедрения системы бюджетирования может быть общей для всех компаний (до определенного уровня декомпозиции), но результат применения данной технологии на разных предприятиях будет различаться, поскольку будут использоваться разные финансовые модели бюджетирования.
Финансовая модель бюджетирования определяет порядок и схему расчетов всех показателей бюджетных форм, принятых в компании.
Финансовая модель бюджетирования
При разработке финансовой модели бюджетирования необходимо учитывать основные ограничивающие факторы, влияющие на бизнес предприятия. Расчет бюджета предприятия должен начинаться с учета ограничивающих факторов. Если в первую очередь развитие бизнеса предприятия ограничивает емкость рынка, то расчет бюджета должен начинаться с бюджета продаж. Если ограничивающим фактором являются производственные мощности, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует и мощности загружены на 100 %, то расчет бюджета следует начинать с бюджета производства. Если развитие бизнеса в первую очередь ограничивает недостаток в сырье и материалах, т.е. сложилась ситуация когда все что не производит предприятие оно реализует, но мощности недогружены ввиду нехватки сырья, то расчет бюджета нужно начинать с бюджета снабжения. У разных бизнес-направлений предприятия могут различаться наборы ограничивающих факторов.
Отсюда следует, что, во-первых, финансовая модель бюджетирования может строиться отдельно по каждому бизнес-направлению, во-вторых, финансовая модель бюджетирования должна изменяться при изменении ситуации с ограничивающими факторами.
Таким образом можно сделать вывод, что финансовая модель бюджетирования формируется по влиянием следующих факторов: • цели разработки финансовой модели (в т.ч. информация, необходимая руководителям компании для принятия решений); • существующие ограничения; • стратегия развития компании; • архитектура бюджетной системы компании.
В соответствии с выбранной финансовой моделью бюджетирования необходимо определить архитектуру бюджетной системы компании.
Архитектура бюджетной системы
Для того, чтобы поддерживать финансовую модель бюджетирования необходимо определить бюджетной регламент, который будет определять организационную схему процесса финансового планирования и контроля на предприятии. Поэтому необходимо определить форматы описания бюджетной системы и бюджетного регламента.
Бюджетная система компании - совокупность процессов/функций, компонент бюджетирования и бюджетных регламентов, определяющих последовательность, правила, сроки и ответственных за расчеты бюджетов, формирование отчетов, анализ исполнения бюджетов и принятие решений (см. схему 1).
Процессы/функции бюджетирования - обособленные устойчивые вид деятельности, связанные с планированием, учетом, анализом и контролем финансово- экономических показателей деятельности компании.
Компоненты бюджетирования - состоит из двух разделов: объекты компании, по которым ведется бюджетирование и совокупность планов и отчетов системы бюджетирования.
Объекты бюджетирования - объекты компании, по которым ведется планирование, учет, анализ и контроль исполнения бюджетов (см. схему 2).
Набор объектов бюджетирования, который будет принят в компании, зависит от нескольких факторов, в том числе и от информации, используемой руководителями компании для принятия решений. Например, если при принятии решения о распределении финансовых ресурсов между направлениями деятельности компании необходимо знать оценку финансово-экономической эффективности каждого направления деятельности, то в число объектов бюджетирования должны входить бизнес-направления. Если в компании разработана и внедрена финансовая структура, то для эффективного управления компании необходимо вести планирование и контроль в разрезе центров финансового учета. Таким образом, в соответствии с разработанной финансовой моделью подбирается необходимый набор объектов бюджетирования.
Объекты бюджетирования: • бизнес-направления; • структурные звенья компании • центры финансового учета • основные бизнес-процессы компании • проекты компании
Общая схема консолидации информации в системе бюджетирования представлена на схеме 8.6. Отсюда не следует, что в каждой компании обязательно должно вестись бюджетирования по всем представленным объектам. На схеме представлено наиболее полный возможный набор объектов бюджетирования. Конкретный набор объектов бюджетирования определяется исходя из конкретной компании в соответствии с принципом целесообразности усложнения системы бюджетирования. Некоторые компании на начальной стадии внедрения системы бюджетирования могут ограничиться только финансовыми бюджетами, т.е. внедрять систему финансового планирования и контроля по отношению только компании в целом, используя простые финансовые модели бюджетирования. В дальнейшем архитектура бюджетной системы может усложняться (по мере необходимости) и компания будет переходить на использование более сложных финансовых моделей.
Планы и отчеты бюджетной системы:
• Бюджеты; • Отчеты; • Отчеты по результатам бюджетного анализа.
Бюджет - финансовый документ, представляющий в систематизированной форме на заданном интервале времени плановые значения статей бюджета.
В соответствии с представленными объектами бюджетирования на предприятии могут составляться следующие бюджеты (см. схему 8.6): • Операционные бюджеты - бюджеты бизнес-направлений; - бюджеты подразделений; - бюджеты центров финансового учета (ЦФУ); - бюджеты бизнес- процессов; - бюджеты проектов; • Финансовые бюджеты (сводные бюджеты.): - бюджет доходов и расходов (прибылей и убытков); - бюджет движения денежных средств (кассовый бюджет); - бюджет по балансовому листу (прогнозный баланс). Бюджеты бизнес- направлений составляются по каждому направлению деятельности и содержат всю необходимую информацию для оценки их финансово-экономической эффективности, принятия решений о дальнейшем их развитии и финансировании.
Бюджеты подразделений составляются по каждому структурному звену компании в соответствии с действующей организационной структурой.
Бюджеты центров финансового учета (ЦФУ) составляются по каждому ЦФУ в соответствии с действующей финансовой структурой.
Если в компании действует финансовая структура, то можно ограничиться составлением бюджетов ЦФУ, а бюджеты по подразделениям, входящим в состав ЦФУ не строить.
Бюджеты бизнес-процессов составляются по каждому выделенному бизнес- процессу компании. Например, если в компании выделен бизнес-процесс "Сбыт", ему могут соответствовать следующие бюджеты: бюджет продаж, содержащий информацию о планируемых объемах реализации в натуральных и стоимостных показателях, и бюджет коммерческих расходов, содержащий информацию о планируемых расходах, связанных с реализацией продукции в объемах, заложенных в бюджете продаж.
Бюджеты проектов составляются по каждому проекту компании. Это могут быть проекты, непосредственно связанные с основной деятельностью компании и поэтому проводимыми на регулярной основе. Например, в компаниях, занимающихся оказанием различного рода услуг, проекты могут являться основным объектом планирования и контроля, поэтому необходимо будет вести бюджетирование по проектам. Также это могут быть единичные проекты, например, проект по расширению производственных мощностей или проект по созданию нового продукта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15
