- отделение ИС получает ощутимую обратную связь при решении стратегических и тактических вопросов;
- старшие руководители нетехнических направлений включаются в этот процесс, что заставляет их думать о зависимости успеха бизнеса от информационной технологии.
Но эти приемы должны также демонстрировать и выгоды от применения информационных технологий. В противном случае мажет появиться разрыв в представлениях о том, как функционирует ИС на самом деле и как ее работа воспринимается производственными подразделениями. Менеджер информационных систем должен эффективно взаимодействовать с людьми, от которых зависит решение.
Затраты на создание или модернизацию информационных систем нужно рассматривать скорее как инвестиции, чем расходы. В ТОО “БАК” рассматривают каждый крупный проект в области информационных технологий, как и любой другой инвестиционный проект компании.
Первый шаг, предпринимаемый отделом - “заказчиком” для модернизации системы управления, - разработка технического предложения.
Для этого необходимо провести опрос основных пользователей системы об ощутимых и неуловимых выгодах рассматриваемого приложения, а также об имеющем место риске. Создается группа основных пользователей из затрагиваемых проектом подразделений. С предложенной системой знакомятся все будущие пользователи - финансовые "эксперты". Они должны сформулировать пункт за пунктом те материальные и качественные выгоды, которых они ждут от реализации такого проекта. Эти выгоды должны были быть выражены в экономических, а не в технических терминах.
Например, материальные выгоды от внедрения нового модуля по работе с банками заключается в сокращении сроков пересылки платежных документов. Это ускорит текущие расчеты.
Качественные выгоды - те, величину которых трудно выразить в долларах, будут состоять в более точном осуществлении финансового прогноза.
С другой стороны, потенциальный риск новой системы может исходить от недостаточно благоприятного отношения к ней пользователей.
Затем проект документа поступает к специалистам по информационным технологиям. Они помогают руководителю отдела оценить расходы - как прямые, так и косвенные, а также ожидаемый эффект. Эффект подразделяется на исчисляемый и неисчисляемый. К материальной экономии относят сокращение трудозатрат и оптимизацию работы с данными. К нематериальной - повышение качества финансового анализа, конкурентоспособности или ожидаемое увеличение прибыльности компании, не поддающееся точному измерению. Традиционная прибыль на инвестированный капитал определяется на основе количественных показателей расходов и доходов. Качественные выгоды излагаются перед комитетом высших руководителей в особом разделе обоснования. Может оказаться, что данный конкретный проект не приносит материального эффекта, но все же должен быть рассмотрен с точки зрения его полезности для победы над конкурентами.
При исследовании работы финотдела был сделан вывод, что определяющими будут нематериальные качественные преимущества.
Все расходы по проекту подразделяются на обязательные (текущие) и добровольные (дополнительные). Объясняя руководителям суть обязательных затрат, менеджер проекта говорит: "Вот ваши существующие информационные системы, а вот, во что они вам обходятся. Это ваши необходимые расходы - то, что нужно для поддержания статус-кво. С другой стороны, вот ваши добровольные, т.е. дополнительные, расходы, требующиеся на ввод в эксплуатацию новых систем". Добровольные расходы учитывают экономию от замены или от модификации существующего способа работы. Руководителям предлагается цифра дополнительных расходов, и им объясняют, к чему приведет внедрение новых систем.
В этот момент становится очень легко взвесить преимущества от планируемых усовершенствований в сравнении с дополнительными расходами. Важным обстоятельством является понимание всеми, что одна только информационная технология не несет в себе существенных улучшений.
Предложение, подготовленное инициатором создания новой системы и проверенное персоналом ИС, перед тем, как оно будет направлено на рассмотрение высшего комитета, подписывает руководитель этого отдела. И даже если предложение пройдет, до завершения процесса еще далеко.
Если тот или иной проект в области информационных технологий выходит за рамки бюджета, комитет по рассмотрению капитальных вложений утверждает дополнительные ассигнования.
После утверждения проекта назначается контрольная дата отчета. Это позволяет компании оценить, реализованы ли ожидаемые издержки и выгоды. Для удобства сравнения эти фактические данные фиксируются в том же проекте, где изложены первоначальные оценки. Если реализация проекта задерживается, дату оценки переносят. Менеджер проекта должен снова обратиться в комитет и запросить дополнительное время. Самое крупное преимущество рассматриваемой системы заключается в том, что выгоды от капиталовложений в информационные технологии ощущают как производственные подразделения, так и высшее руководство компании. Раньше эти выгоды были скрыты.
1. Отдел, который требует новую систему управления, готовит техническое обоснование.
2. Сотрудники отдела ИС анализируют предложение.
3. Отдел ИС помогает менеджерам оценить прямой и косвенный эффект.
4. Ожидаемый эффект подразделяется на исчисляемый (тот, что приведет к материальной экономии) и неисчисляемый.
5. По оценкам исчисляемых расходов и доходов производится традиционный расчет прибыли на инвестируемый капитал. Неисчисляемые эффекты включаются в обоснование отдельными разделами дня рассмотрения комитетом высших руководителей.
6. Руководитель производственного подразделения утверждает окончательное обоснование.
7. Проект передается на утверждение в комитет капитальных ассигнований.
8. Устанавливается дата представления отчета о реализации проекта, в котором сравниваются ожидаемые показатели с фактическими.
По завершении проекта проводится заключительный анализ, чтобы определить, насколько ожидаемые затраты и эффект близки к фактическим результатам.
4.3 Сравнение существующей и создаваемой системы
Существующая локальная сеть была построена в 1998 году квалифицированным сетевиком. Сеть имеет достаточные характеристики по интенсивности работы, надежности и может быть легко расширена при необходимости. При этом микросегментация сети была произведена с учетом организационной структуры управления по отделам. Финансовый отдел функционирует в отдельном сегменте.
Вызывает нарекания со стороны пользователей сама организация работы в сети. Нет централизованного хранения информации, распределение работ по АРМ было выполнено на основании тех методов работы, которые использовались, когда финансовый учет был бумажным. Все бумажные операции были перенесены в офисные приложения, которые используются как средство хранения и вывода данных.
В результате нормальное функционирование системы зависит от:
· навыка работы с офисными приложениями;
· текущего объема работ;
· готовности работников к “авралам” и сверхурочным;
· лояльности сотрудников в отношении конфиденциальных сведений.
Целью создания новой системы является оптимизация работы финансового отдела, что является нематериальным преимуществом. Это подразумевает повышение оперативности выполнения задач, уровня безопасности, надежности и конфиденциальности, современный стиль управления информацией.
Методология создания новой прикладной системы управления финансовым учетом основана на концепции “клиент/сервер”. Эта технология позволит использовать собранную информацию о механизме работы финотдела для достижения вышеперечисленных целей оптимизации системы.
Кроме основных целей (нематериальные преимущества), следствием будет являться снижение текущих затрат (материальные преимущества) за счет:
· высвобождение должностей;
· сокращение времени выполнения стандартных операций;
· уменьшение затрат на электроэнергию;
· уменьшение расхода канцелярских принадлежностей.
Повышение эффективности работы отдела приводит к экономии как людских ресурсов в виде возможности сокращения числа служащих, так и экономии рабочего времени высококвалифицированных служащих.
В числе рисков при создании современной системы находятся неспособность системы реагировать на быстрые изменения производственного климата и сопротивление любым новшествам со стороны служащих.
С точки зрения перспектив, с развитием компании будет затребовано создание корпоративной системы управления, в которой все отделы будут объединены в однородную информационную структуру. Концепция “клиент/сервер” предусматривает расширение системы и ее интеграцию с другими подсистемами. Т.е. создается база на будущее развитие из архитектурных решений и накопленного опыта.
4.4 Изменения в существующей структуре затрат в системе финансового учета
Не представляется возможным оценить относительное изменение расходов после и до создания системы, т.к. для этого требуется детальный анализ расходов работы финотдела. Ниже будут рассмотрены абсолютные изменения сумм на содержание финотдела “до и после” в сравнении с затратами на само создание системы, определение срока окупаемости при условии той же эффективности работы финансистов. Конечно, на самом деле система должна будет повысить результативность труда, и главный эффект от внедрения новых технологий будет не на поверхности, а в общем улучшении качества управления, которое влияет на прибыльность компании.
Рассмотрим те составляющие затрат, которые будут затронуты модернизацией информационной системы.
В результате сокращения рабочего времени заработная плата специалистов финотдела не изменится, т.к. им установлен фиксированный оклад, а не часовая тарифная ставка. Более того, за работу в сверхурочные часы не производится их оплата с соответствующей индексацией (в 3-х кратном размере), за переработанные часы сотрудники могут быть награждены персональными премиями, или могут взять отгулы. Поэтому от повышения оперативности выполнения работ прямого сокращения затрат не будет. Но будет уменьшен общий фонд оплаты труда в результате сокращения должностей, главным образом должностей контролирующих и перепроверяющих.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16
