|
|
9 |
3 |
27 |
5 |
3 |
15 |
|||
|
2. Перспективы рентабельности. |
|||||||||
|
2.1. Привычки покупателей |
8 |
1 |
8 |
4 |
1 |
4 |
8 |
1 |
8 |
|
2.2. Состав конкурентов |
3 |
5 |
15 |
6 |
5 |
30 |
6 |
5 |
30 |
|
2.3.Интенсивность конкуренции |
8 |
4 |
24 |
7 |
4 |
28 |
6 |
4 |
24 |
|
2.4. Каналы сбыта |
7 |
3 |
21 |
7 |
3 |
21 |
8 |
3 |
24 |
|
2.5.Государственное регулирование |
5 |
2 |
10 |
5 |
2 |
10 |
6 |
2 |
12 |
|
3. Уровень нестабильности |
|||||||||
|
3.1. Экономическая |
6 |
3 |
18 |
6 |
3 |
18 |
4 |
3 |
12 |
|
3.2. Технологическая |
7 |
2 |
14 |
6 |
2 |
12 |
3 |
2 |
6 |
|
3.3.Социально-политическая |
6 |
1 |
6 |
5 |
1 |
5 |
6 |
1 |
6 |
|
4.Факторы успеха в конкуренции |
8 |
5 |
40 |
8 |
5 |
40 |
6 |
5 |
30 |
|
ИТОГО: |
- |
- |
209 |
- |
- |
216 |
- |
- |
180 |
Таким образом, наиболее привлекательной для КСУП «Тепличное» стратегической зоной хозяйствования является «Томаты», чуть менее привлекательной – «Огурцы», а еще менее привлекательной – «Розы».
Конкурентные факторы внешней среды являются важнейшими факторами внешней среды, оказывающие сильное влияние на деятельность предприятия и ее результат. В настоящее время все факторы микросреды предприятия рассматриваются как конкурентные.
Построение модели 5-ти сил конкуренции М.Портера для стратегических зон хозяйстввания. Для успешного функционирования в условиях конкуренции необходима разработка так называемой деловой стратегии, то есть стратегии поведения предприятия в конкурентной борьбе. Разработка такой стратегии должна опираться на предварительное знание конкурентных условий, для которых она предназначена. Такое знание достигается путем построения модели “5-ти сил конкуренции” для каждой из целевых зон хозяйствования предприятия, построение карт стратегических групп [4, с.209].
Построим модель 5ти сил конкуренции для стратегической зоны хозяйствования «Томаты».
Угрозы со стороны поставщиков
1.Угроза поставки
некачественного сырья
Угрозы со стороны одноотраслевых конкурирующих фирм
1.Покупка более
дешевой продукции конкурентов (КСУП «Брилево» и КСУП «Восток»)
2.Снижение покупательской способности потенциальных
покупателей
Угрозы со стороны покупателей
1. Предложение предприятиями – конкурентами (КСУП «Брилево» и КСУП «Восток») более разнообразного ассортимента сортов.
3.Снижение цен на томаты за счет использования более дешевых материалов со стороны основных конкурентов.
1.Снижеиие себестоимости томатов за счет использования современных материалов
2.Использование демпинговых цен для проникновения на рынок со стороны российских конкурентов
3.Вытеснение из занятого сегмента при государственном вмешательстве со стороны российских конкурентов
Угрозы со стороны потенциальных конкурентов
Рис.7. Модель 5-ти сил конкуренции для рынка томатов
Как видно на рисунке 7 основную угрозу для КСУП «Тепличное» представляют предприятия, предлагающие более дешевую продукцию, поставщики относительно некачественного сырья, потребители, отдающие предпочтение более дешевой продукции. Т.е. предприятие теряет потенциальных потребителей, которые не хотят платить больше за продукцию.
Для снижения этих опасностей предприятию необходимо разработать гибкую систему скидок на товары, а также отслеживать цены конкурентов с целью предотвращения демпинга и обеспечить высокое качество товаров и повышение квалификации работающего персонала.
Построение карт стратегических групп. Построим карту для стратегической зоны хозяйствования «Томаты» по переменным цена продукции \ качество продукции. На рисунке 8 изображено построение стратегической карты для зоны хозяйствования «Томаты».
Цена
КСУП «Тепличное»
2300 т.р.
Российские конкуренты
1850 т.р.
Белорусские конкуренты
1200 т.р.
Качество
Низкое Среднее Высокое
Рис. 8. Карта стратегических групп для рынка томатов
Вывод: данная карта стратегических групп показывает, что КСУП «Тепличное» имеет преимущества перед конкурентами по качественным показателям, но уступает им в плане высокой цены, следовательно, нужно обратить внимание на возможные пути снижения цены.
Реализация производственной программы развития требует эффективного функционирования маркетинговой стратегии предприятия. Реализация основных ее направлений позволит не только реализовать производственную программу, но и изыскать резервы повышения эффективности функционирования предприятия в целом.
Основным направлением маркетинговой стратегии является совершенствование системы сбыта продукции. Стратегия сбыта продукции нацелена на продвижение на новые рынки. Для успешного продвижения своей продукции необходимо проводить рекламную компанию. Она должна включать участие в выставках, экспозициях, праздничных ярмарках по регионам Республики Беларусь. Рекламировать свою продукцию в периодической печати, специализированных изданиях. Улучшать качество (сортность) и ассортимент. По мере финансовых возможностей спонсировать различные мероприятия, особенно позволяющие в дальнейшем прямо или косвенно расширить объемы продаж. Необходимо развитие собственной фирменной торговой сети. Кроме того, коммерческая служба хозяйства постоянно ведет работу по сбыту продукции с оптовыми и мелкооптовыми покупателями. Оптом и мелким оптом реализуется около 87%. Создание собственного брэнда, высокое качество продукции способно выделить продукцию предприятия среди конкурентов, создать повышенный спрос на неё.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.