Последнее, конечно, расценит такую информацию как сиг-нал о том, что конкурент начал борьбу за передел рынка, и ответит снижением цен на свою продукцию в масштабах, со-ответствующих ложной информации снабженца фирмы-поку-пателя, вознаградив его тем самым за искусство интриги. Но, что еще хуже, обманутая фирма может принять на вооружение принцип «Око за око!» и предложить аналогичные скидки для покупателя, традиционно связанного с конкурентом.
В итоге обе фирмы, совсем того не планируя, втянутся в ценовую войну на радость снабженцам фирм-покупателей, ко-торые получат в этом году повышенные премии «за экономию
средств при закупках». И лишить их возможности получать такие премии за счет вашей потерянной прибыли можно лишь путем создания собственной системы мониторинга рынка и цен. Только такая система может позволить вам достаточно надежно выявлять случаи типа вышеописанного блефа.
Что может служить источником информации для таких си-стем? Во-первых, сбор данных о ценах конкурентов надо вме-нить в обязанность всем торговым агентам. Конечно, это будет косвенная информация, но ее сведение в единый массив и обработка с помощью специальных статистических приемов позволяет выявлять общие закономерности изменения цен и оценивать тренд с достаточно высокой степенью достоверности. Еще лучше, если такая система предполагает ранжирование информации по степени достоверности источника информации, а в числе источников выступают и те клиенты, которым можно доверять потому, что они отдают данной фирме предпочтение в силу высокого качества ее продукции или услуг, либо в силу многолетних связей. Такие лояльные клиенты обычно заинте-ресованы в том, чтобы их собственные конкуренты не могли приобрести аналогичную продукцию у других фирм по более низким ценам, и тем самым создать себе преимущество в уровне затрат. Поэтому они могут предупредить своего поставщика о том, что его конкурент предложил новую систему скидок или новые условия поставок. Такого рода отношения с покупателя-ми чрезвычайно ценны для любой фирмы, и каждый менеджер должен это понимать, а значит, и прилагать усилия для их достижения и поддержания.
В зарубежных странах серьезным источником информации являются базы данных различных торговых ассоциаций, а также все более развивающиеся компьютерные сети, в том числе си-стемы приема заказов через компьютеры. Ранее такие обще-доступные системы облегчали лишь жизнь авиакомпаний. Те-перь во всем мире благодаря компьютеризации бурно разви-вается система электронных продаж, когда клиент ведет все переговоры о покупке через виртуальный магазин, созданный фирмой на своей странице в Интернете.
Конечно, сбор информации на постоянной основе требует затрат, но уклоняться от них нерационально -- они приносят большую пользу, повышая точность ценовых решений и снижая опасность быть втянутыми в ценовую войну.
Решению последней задачи очень способствует селективное раскрытие информации о возможностях и планах фирмы для ее конкурентов. Выше мы уже упоминали об одном из такого рода ходов (объявление о снижении цен вместе с публикацией информации о новых производственных возможностях). Но это не единственный из целесообразных ходов такого рода, хотя предложение о раскрытии информации нередко встречается высшим менеджментом фирм с крайним сомнением. Но полная закрытость часто бессмысленна и даже невыгодна фирме, что хорошо видно на приведенном ниже примере.
Это подводит нас к обсуждению того, какая именно внут-ренняя информация фирмы и каким образом может быть от-крыта для сведения конкурентов.
Информация о намечаемых повышениях цен. Необходимость в правильном раскрытии информации особенно важна в том случае, когда фирма (полагая, что состояние рынка это позво-ляет) планирует повышение цен. Такой шаг может быть в ин-тересах всех фирм-продавцов, давая им возможность сделать то же самое и увеличить в результате уровень прибыльности.
И тем не менее он -- с той же вероятностью -- может оказаться и неудачным, если другие фирмы его не поддержат и попытаются перехватить клиентов за счет более позднего повышения собственных цен. Чтобы предотвратить такое раз-витие событий, лучше предварить повышение цен публикаци-ями в специальной прессе. Они должны доказывать полезность и неизбежность общего роста цен на данном рынке, а также информировать о намечаемом повышении цен данной фирмой, осознавшей эту неизбежность. При этом такие публикации дол-жны быть осуществлены задолго до намечаемой даты повы-шения цен.
Подобного рода информационная кампания решает двоякую задачу:
1) предупреждает конкурентов о намечаемом повышении цен и дает им возможность и время проанализировать -- а не пойти ли и им на такое повышение, если ситуация на рынке такова, что покупатели будут вынуждены его принять;
2) позволяет фирме, «не теряя лица», отказаться от повы-шения цен, если станет ясно, что большинство конкурентов его не поддержат.
При этом вовсе не обязательно действительно повышать цену в ранее объявленный момент. Если станет ясно, что ряд крупных поставщиков не поддержат такой шаг, то можно воз-держаться от изменения цен, а затем повторить весь маневр еще и еще раз, пока не удастся переубедить даже самых упрямых из главных игроков данного рынка. Кроме того, благодаря та-ким публикациям и инициированной ими дискуссии можно попытаться определить: не слишком ли большое повышение цен предложено фирмой-лидером и не стоит ли уменьшить его масштабы, чтобы легче было добиться аналогичных шагов и от конкурентов?
Информация об «оборонительных возможностях» фирмы. Ощу-тив угрозу нападения со стороны конкурентов, фирма может предостеречь их от такого шага, если организует публикацию
информации о своих возможностях выстоять и победить в на-мечающейся схватке.
Иногда в качестве средства информационного воздействия на конкурента могут быть использованы сами цены. Причем такой шаг может помочь даже после начала атаки со стороны конкурента.
Классическим примером тому может послужить ценовой ма-невр американской авиационной компании «Норфвест». В свое время ее конкурент -- авиакомпания «Америка Вест Эйрлайнс» попыталась осуществить 50-долларовое снижение цены на авиа-билет по маршруту Миннеаполис -- Лос-Анджелес, где «Нор-фвест» имела очень большой пассажиропоток.
Казалось бы, в такой ситуации «Норфвест» должна была бы ответить на ценовую атаку аналогичным снижением цен и на свои рейсы, чтобы удержать пассажиров. Но менеджеры «Норфвест» поступили более изобретательно. Они знали, что
наиболее выгодным для «Америка Вест Эйрлайнс» был маршрут Феникс -- Нью-Йорк. И именно здесь «Норфвест» осуществил точно такое же 50-долларовое снижение цен. Причем объявлено это было как временный шаг «с целью изучения спроса на перевозки».
Тем самым менеджеры «Норфвест» недвусмысленно довели до сведения менеджеров «Америка Вест Эйрлайнс» информа-цию двоякого рода:
1) мы не заинтересованы в таком снижении цен ни на одном из маршрутов;
2) пониженные тарифы для маршрута Феникс -- Нью-Йорк, отвлекающие пассажиров от рейсов «Америка Вест Эйрлайнс», будут сохранены до тех пор, пока «Америка Вест Эйрлайнс» не отменит снижение цен на свои рейсы по маршруту Мин-неаполис -- Лос-Анджелес.
И этот информационно-ценовой маневр возымел успех -- конкуренты отказались от пониженных тарифов на перевозки по столь важному для «Норфвест» маршруту.
5. Ценовые факторы выбора конкурентной стратегии
Выше было достаточно много сказано о полезности для боль-шинства фирм уклонения от ценовой конкуренции. В коммер-ческой практике известно вместе с тем немало примеров ус-пешного развития фирм, которые побеждали своих конкурентов именно с помощью снижения цен в ходе ценовых войн. Это требует от нас рассмотреть те условия, при которых подобная ценовая стратегия может стать элементом успешной коммер-ческой стратегии фирмы в целом. Таких условий можно вы-делить четыре.
1. Политика снижения цен окупается в том случае, если она позволяет в большей мере использовать эффект масштаба, чем это доступно конкурентам. Напомним, что эффект мас-штаба связан с сокращением удельных затрат на единицу товара (услуги) при росте объемов производства (деятельности). Ос-новой возникновения эффекта масштаба является сокращение величины постоянных затрат, приходящихся на каждую еди-ницу произведенных товаров (услуг).
Эффект масштаба -- сокращение удельных затрат на производство единицы товара при росте объемов про-изводства за счет уменьшения величины постоянных за-трат, приходящейся на каждую произведенную единицу.
Именно подобная экономическая основа позволяет идти на снижение цен таким производителям массовой продукции, как «ИБМ», «Форд» или крупным торговым фирмам с большим числом магазинов («Уол-Март» в США или «Си энд Эй» в Европе). Огромные масштабы операций обеспечивают им су-щественное преимущество перед мелкими конкурентами по уровню постоянных затрат либо по величине скидок за размер закупки товаров (либо ресурсов и комплектующих деталей) у производителей и позволяют получать большую массу прибыли и при пониженном (по сравнению с конкурентами) уровне цены.
Наличие большой общей массы прибыли, в свою очередь, дает таким фирмам возможность дифференцировать размеры удельного выигрыша в ценах отдельных видов продаваемых товаров не в строгом соответствии с реальными затратами на их производство (закупку), а так, как это наиболее выгодно для победы над конкурентами. Это означает, что подобная стра-тегия не может быть отнесена к ценовым играм с отрицательной суммой выигрыша и представляет собой обычное и законо-мерное перераспределение рынка в пользу наиболее эффектив-ного конкурента.
2. Политика снижения цен окупается в том случае, если она адресована столь узкой группе покупателей, что может и не вызвать ответной реакции конкурентов. Речь идет о фирмах, действующих на сильно дифференцированных рынках. Если, соответственно, снижение цен может увеличить продажи лишь в узком сегменте рынка, то весьма вероятно, что другие фирмы и не отреагируют. Ведь такая реакция потребует от них либо общего снижения цен для куда более широкой группы поку-пателей (в чем нет прямой необходимости), либо увеличения степени ценовой дискриминации, что опять-таки может поро-дить ненужные проблемы с распространением информации о выборочном снижении цен среди остальных покупателей этих фирм.
3. Политика снижения цен окупается в том случае, если речь идет о товаре, являющемся «убыточным лидером продаж». Такой товар фирма может продавать без прибыли или даже с убытком ради того, чтобы завоевать новую группу покупателей, которые в дальнейшем будут готовы или даже вынуждены при-обретать и другие товары фирмы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
