Соответственно простейший вид таких двухмерных планов можно представить следующим образом (рис. 1).

При всей простоте такого плана он может реально помочь подготовиться к возможным в будущем ценовым войнам или предпринять шаги по их предотвращению.

Фирма, занимающаяся прогнозированием конкурентной борьбы и составляющая свои стратегические планы с учетом результатов такого прогнозирования, получает неоценимую воз-можность заранее подготовиться к схваткам с конкурентами или предпринять шаги к тому, чтобы уклониться от них. Здесь возможны самые различные варианты действий, и для примера я рассмотю некоторые из них.

Вариант 1. «Фирма-новичок». Представим себе, что возмож-ность возникновения ценовой войны обнаруживается фирмой, которая на данном товарном рынке является или будет являться новичком. При этом она не обладает существенными конку-рентными преимуществами в виде особых свойств своей про-дукции или эффективной технологии, обеспечивающей произ-водство с особенно низким уровнем затрат.

Для такой фирмы подобный итог прогнозирования конку-рентной ситуации должен стать сигналом тревоги. Более того, для нее лучше всего не вступать на этот рынок и направить свои инвестиции на реализацию иных проектов.

Вариант 2. «Фирма-ветеран». По-иному может повести себя в такой ситуации фирма, уже давно ведущая операции на рынке, которому грозит вспышка ценовой конкуренции. Она может предпринять упреждающие шаги, чтобы уклониться от «выхода на поле боя». Решение такой задачи может обеспечить забла-говременное предложение клиентам небольших дополнитель-ных скидок. Это позволит добиться формирования большого перспективного портфеля заказов.

Конечно, такая фирма может сегодня несколько потерять в выручке от продаж и уровне прибыльности. Но зато завтра она сумеет избежать необходимости введения скидок куда боль-ших и резкого ухудшения всех показателей своей деятельности. Это окажется уделом ее менее предусмотрительных конку-рентов.

Вариант 3. «Фирма -- лидер рынка». Такая фирма, обладая большими финансовыми возможностями, способна провести в жизнь иную политику -- «упреждающего запугивания». Суть этой политики состоит в том, чтобы заблаговременно вытеснить с рынка наиболее слабых конкурентов. Такие аутсайдеры рынка в ситуации ценовой войны становятся особенно опасны. Имен-но они обычно идут на максимальное снижение, чтобы любой ценой удержать своих покупателей. Но тем самым они сбивают ориентиры для всех покупателей и вынуждают даже крупные фирмы подстраиваться под заданный аутсайдерами темп этой самоубийственной гонки снижения цен.

Поэтому крупнейшей фирме лучше заблаговременно пойти либо на поглощение, либо на запугивание слабейших фирм. Этой цели могут послужить инициированные публикации в специальной прессе о грядущем кризисе сбыта либо какие-то шаги, направленные на затруднение деятельности мелких иг-роков. В итоге многие слабейшие фирмы решат уйти с поля боя без выстрелов и начнут заблаговременное перепрофилиро-вание. А с оставшимися более крупными фирмами договориться о предотвращении ценовой войны будет уже легче.

Возможны и иные варианты действий по предотвращению ценовой конкуренции.

Зонтик цен -- формирование лидирующими фирмами в определенном сегменте рынка цен с повышенной рен-табельностью.

В результате такой политики к моменту, когда строитель-ство предприятия иностранной фирмы на территории Европы было завершено, а его агенты по сбыту начали поиски по-купателей, они обнаружили:

-- в одном из сегментов рынка можно добиться значи-тельного объема продаж на снижении цен по сравнению с уровнем, предлагаемым «старыми» европейскими фирмами;

-- в других сегментах рынка получить заказы почти не-возможно, так как покупатели уже связаны долгосрочными контрактами с другими поставщиками.

Соответственно фирма-новичок была вынуждена сосре-доточиться на продажах именно в том сегменте рынка, в который ее заманила фирма-старожил. И хотя последняя по-несла определенные потери в общем объеме продаж, но сохранила наиболее важные и выгодные для себя сегменты рынка, вынудив «пришельца» сосредоточиться на наиболее невыгодном сегменте рынка с высокой чувствительностью покупателей к уровню цен и низким уровнем прибыльности (после вызванного действиями «пришельца» снижения цен).

Таким образом, уклонившись от прямой схватки с новым конкурентом, европейская фирма--старожил сумела сохра-нить стабильность цен и прибыльности в большей части сво-его рынка и потеряла поэтому куда меньше, чем могла бы, вступи она в ценовую схватку с новым соперником «по всей линии фронта».

Когда новая фирма уже начала бы продажи и не могла дать задний ход, фирме-старожилу рационально было было бы пойти на существенное снижение цен. Ей это было бы сделать легче, чем новому конкуренту, так как в силу больших объемов про-изводства она имеет возможность получить выгоду от эффекта масштаба. Новая же фирма-конкурент в силу меньших объемов операций пойти на такое снижение цен не сможет и либо уйдет с рынка, либо обанкротится. В последнем случае ее надо скупить и затем ликвидировать, распродав активы (такая опе-рация называется обычно «ощипыванием активов» -- «asset stripping»). Это даст возможность компенсировать потери от снижения цен и затраты на скупку контрольного пакета акций (или долговых обязательств конкурента).

3. Разработка ценовой политики в соответствии с выработанной стратегией ценообразования

Экономист всегда сталкивается с несколькими сложными проблемами:

-- трудно разработать конкурентную стратегию, которая хо-рошо сбалансирована и имеет шансы на успех;

-- трудно объяснить ее менеджерам фирмы и убедить их принять такую стратегию как основу действий фирмы;

-- еще сложнее добиться правильной реализации одобрен-ной стратегии.

Трудности возрастают еще и в силу того, что коммерческая стратегия фирмы относится к категории закрытой информации и потому не каждый менеджер низшего и даже среднего звена должен быть посвящен во все ее элементы.

Средством решения этой задачи является четкая формули-ровка политики фирмы при решении проблем различных типов, в том числе и политики цен, как системы стандартных правил решения типичных проблем при определении цены. Именно в сфере ценообразования такой подход особенно важен, по-скольку ошибки персонала при определении цен могут иметь последствия, которые проявятся не сразу, а спустя некоторое время и тогда уже превратятся для фирмы в серьезную проблему. Поэтому для предотвращения таких ошибок и недопо-ниманий и нужно не просто формулировать политику цен фир-мы, но и доводить ее в качестве утвержденного руководством фирмы документа до каждого сотрудника, который причастен к формированию цен.

Политика цен -- система стандартных правил опреде-ления цен для типовых сделок продажи товаров фирмы.

Возьмем в качестве примера фирму, выходящую на рынок, где покупатели особенно чувствительны к уровню послепро-дажного сервиса, а товар находится в начальной стадии своего жизненного цикла (подробнее о взаимосвязи ценообразования с жизненным циклом товара мы будем говорить далее). Ко-нечно, покупателей можно привлечь и игрой на дешевизне товара по сравнению с конкурентами. Но это будет недально-видная стратегия, поскольку она принесет краткосрочный при-рост продаж, но не создаст фирме репутацию, позволяющую устойчиво продавать свои товары с прибылью на протяжении многих лет.

И потому более разумным способом реализации стратегии «долгосрочного успеха» в данном случае будет введение поли-тики фиксированных цен. Она лишает торговых агентов фирмы возможности добиваться роста продаж за счет ценовых уступок, а инженерно-технический персонал -- надежды на то, что при более низких ценах покупатели не будут особенно требователь-ными.

Политика фиксированных цен -- продажа товаров соглас-но утвержденному руководством фирмы сборнику цен (прейскуранту).

В такой ситуации торговым агентам придется заниматься реальным формированием имиджа фирмы как образца идеаль-ного послепродажного обслуживания, а инженерам -- обеспе-чивать подтверждение этого имиджа на деле. Конечно, поначалу это крайне затруднит всем жизнь и даже приведет к более медленному росту продаж, чем был бы возможен при большей ценовой свободе торговых агентов. Но если фирма действи-тельно пришла на этот рынок надолго и хочет сформировать устойчивую репутацию, такого рода временные трудности затем ей окупятся возможностью многие годы продавать свои товары широкому кругу достаточно требовательных покупателей, а мо-жет быть, даже и получать при этом премиальную цену.

Естественно, что политика фиксированных цен вовсе не требует полного отказа фирмы от ценовой дискриминации. Определенным категориям покупателей могут предоставляться дополнительные скидки. Однако и здесь важнейшие параметры должны быть жестко заданы руководством фирмы в соответ-ствующем внутреннем циркулярном письме. Оно должно опре-делять:

-- круг покупателей, имеющих право на получение допол-нительных скидок;

-- условия, при выполнении которых дополнительные скид-ки могут быть предоставлены (размер партии, срок закупки, организация платежа и т.д.);

-- размер скидки, предоставляемой при выполнении требу-емых условий.

Может показаться, что это чрезмерная бюрократизация ценообразования. На самом деле это нормальный подход ра-зумного менеджера, выбравшего для своей фирмы политику фиксированных цен и последовательно добивающегося ее воп-лощения на практике.

Иная политика цен будет более приемлемой для фирмы, действующей на рынке товаров, достигших в своем жизненном цикле фазы зрелости и обладающих параметрами, которые легко поддаются сравнению. Здесь лучшие результаты может принести как раз политика индивидуализации цен на основе переговоров с конкретным покупателем. У каждого из них могут быть свои предпочтения и требования, и сбыть товар будет легче, если торговые агенты получат свободу в варьировании уровней цен и условий продаж. Но и эта политика вовсе не означает полной свободы действий для торговых агентов по принципу «торгуйся, пока не продашь».

Если и здесь не определить для торговых агентов жесткие правила игры, то могут возникнуть негативные последствия двоякого рода:

1) агенты станут облегчать себе жизнь и компенсировать слабое владение искусством продаж с помощью универсального лекарства -- все больших скидок с цен. Это приведет к падению прибыльности, а также может создать товарам фирмы весьма сомнительную репутацию

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5