На более длительную перспективу рассчитаны такие формы явного повышения квалификации, как:

- подготовка квалифицированных кадров широкого профиля, ориентированная на повышение внутрипроизводственной мобильности работника, степени его готовности и способности к освоению новых форм труда, интенсивной функциональной и внутрипроизводственной ротации;

- подготовка квалифицированных кадров, ориентированная на личность работника и призванная стимулировать развитие его личностных качеств, таких как системность мышления, уверенность в себе, критичность восприятия, коммуникативность, самоорганизованность и т.п.

Как правило, такие формы подготовки и переподготовки более эффективны, однако они рассчитаны на обучение вне рабочего места, что связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением работников от выполнения должностных обязанностей. К основным методам обучения по стратегическим программам развития персонала относятся чтение лекций, проведение конференций и семинаров, организация деловых игр, ролевое обучение, формирование групп по обмену опытом и т.п.

В последнее время все более популярными становятся методы самообучения с использованием ПК и их мультимедиа приложений, позволяющих вести обучение достаточно быстрыми темпами в режиме диалога.

В случае, когда у организации имеются долгосрочные программы развития персонала, они, как правило, носят комплексный характер, то есть представляют собой сочетание оперативных и стратегических форм развития персонала.

Для повышения эффективности вложений в системы развития персонала необходимо при их проведении обеспечение следующих условий:

- создание атмосферы доверия и заинтересованности всех работников в участии в программах развития персонала;

- полная и достоверная информированность работников о возможных формах и программах обучения;

- охват мероприятиями по развитию персонала всех категорий работников сверху донизу;

- разработка программ развития персонала, обеспечивающих обязательную востребованность полученных работниками новых знаний и навыков. Необходимо учитывать то обстоятельство, что вложения в развитие персонала являются инвестициями со значительной долей риска, поскольку работник, повысив за счет фирмы свою квалификацию, а следовательно, и конкурентоспособность на рынке труда, может перейти на работу в другую организацию.

Для снижения степени риска вложений в развитие персонала необходимы оптимизация программ подготовки и переподготовки, приближение их содержания к выявленным потребностям организации; создание системы профессионально-квалификационного продвижения кадров внутри организации, в основе которой лежит реальная квалификация и результативность работника, а также учет потенциала работника как одного из критериев экономического стимулирования работника, его продвижения по служебной лестнице (планирования его внутриорганизационной карьеры).

Эффективная организация управления персоналом предполагает знание динамики изменения кадрового потенциала, своевременную корректировку планов кадрового развития, систем ротации и стимулирования персонала. Основным источником информации для этого является регулярно проводимая оценка персонала.

Функции оценки, однако, нельзя сводить только к информационным. Периодическое проведение оценки персонала повышает эффективность деятельности организации, поскольку обеспечивает оперативную обратную связь с результативностью деятельности сотрудника; дает следующие преимущества:

- помогает работникам скорректировать свое представление о собственных деловых качествах и качестве выполнения ими своих служебных обязанностей, разрушает взаимную нетребовательность подчиненных, побуждает их работать более результативно;

- служит объективной основой для систем стимулирования работников, помогает решить проблемы планирования карьеры, придает больший вес кадровым перестановкам и, следовательно, положительно влияет на мотивацию работников;

- позволяет определить степень укомплектованности подразделений квалифицированными специалистами, дает материал для разработки документации, используемой в процедурах отбора персонала;

- дает возможность определить недостатки в квалификационном подуровне как каждого сотрудника, так и персонала в целом, следовательно, облегчает планирование программ развития персонала.

Названные выше преимущества использования системы оценки персонала реализуются лишь при условии ее квалифицированного проведения, объективности и универсальности критериев, выносимых на оценку, простоты и открытости самой системы, активном участии в оценке работников, рациональности периодичности проведения оценки.

Существует несколько видов оценки в зависимости от цели ее проведения: при определении квалификации, при определении личностного потенциала работника и прогнозирования его карьеры, при выявлении реальной результативности сотрудника на его конкретном рабочем месте. Все эти виды оценки требуют отличных друг от друга технологий и степени формализации процедуры. Вместе с тем эффективность любого вида оценки зависит в том числе и оттого, насколько все они взаимоувязаны в едином процессе регулярной оценки.

Можно выделить следующие уровни процесса оценки: квалификационные испытания; оценка потенциала и его аттестация (рис. 1.4.).

Рисунок 1.4 - Уровни оценки персонала

Квалификационные испытания устанавливаются для категорированных должностей. Их объем, состав и структура зависят от требований, предъявляемых к работникам данной категории. Периодичность зависит от ценза работы по специальности, установленного для данной категории. Для работника квалификационные испытания, как правило, являются мероприятием добровольным. Работник самостоятельно должен подать заявку в квалификационную комиссию на подтверждение или повышение квалификации, в противном случае через установленный промежуток времени он становится работником некатегорированным, с соответствующими изменениями в оплате труда.

В настоящее время во многих фирмах вводится внутренняя категоризация должностей и соответствующие квалификационные испытания для работников при их переходе с одного уровня служебной лестницы на другой, однако для усиления мотивации работников к повышению квалификации временной ценз обычно не устанавливается. В практике государственной службы большинства развитых стран прохождение квалификационных испытаний является обязательным условием для поступления на государственную службу и дальнейшего повышения служащим своего статуса в иерархической структуре. При этом периодичность квалификационных экзаменов жестко не устанавливается, работник может по своему усмотрению участвовать в конкурсных испытаниях на любой должностной уровень.

Оценка потенциала является для работников в большинстве случаев мероприятием добровольным, за исключением случаев, когда она проводится в процессе отбора персонала (необходимо, однако, отметить, что согласно российскому трудовому законодательству кандидату не может быть отказано в найме на работу на основании его отказа от прохождения процедуры оценки потенциала).

На этом уровне оценки определяется степень развитости тех или иных личностных и профессиональных качеств работника, которые представляются значимыми для его будущей деятельности.

Наиболее популярной технологией определения потенциала работника за последнее время в нашей стране стал Центр Оценки (ЦО). Суть методов ЦО заключается в том, чтобы создать упражнения, моделирующие ключевые моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него профессионально значимые качества. Технологичность оценки в этом случае обеспечивается, с одной стороны, ее "привязкой" к реальности, с другой - комбинированием различных оценочных процедур в единую структуру, когда недостатки одних методов компенсируются использованием других "корректирующих". Степень выраженности тех или иных выносимых на оценку качеств определяется специалистами и специально подготовленными экспертами из числа сослуживцев оцениваемого. На основании этой оценки делаются заключения о необходимости специальной подготовки или переподготовки, ее направленности (в области развития индивидуальных психологических качеств), других мерах по развитию личностного потенциала, определяются перспективы карьерного роста и предпочтительный тип карьерного развития и т.п.

Аттестация является уровнем оценки персонала, направленным на определение реальной результативности работника на его конкретном рабочем месте. В отличие от других уровней оценки аттестация не является мероприятием добровольным, зависящим от желания работника. Прохождение аттестации обязательно для всех категорий сотрудников, за исключением тех из них, которые трудовым законодательством РФ определены как не подлежащие аттестации.

Аттестация как мероприятие по оценке персонала имеет серьезные правовые последствия. Путем аттестационных процедур в законном порядке может быть установлено несоответствие работника занимаемой должности, по результатам аттестации он может быть повышен или понижен в должности, либо уволен (ст. 33 п.2 КЗоТ РФ).

В связи с высокой правовой значимостью решений, принимаемых в ходе аттестации, руководством предприятия (учреждения) должно быть обращено самое серьезное внимание на подготовку, проведение аттестации и документальное оформление ее результатов с точки зрения их полного соответствия требованиям, определяемым трудовым законодательством.

Этап извещения. Процесс аттестации состоит из нескольких этапов, первым из них является этап извещения. Это достаточно продолжительный период с момента принятия решения о проведении аттестации и непосредственно до начала аттестационных процедур.

На этом этапе происходит подготовка пакета документов, регламентирующих предстоящую аттестацию.

Наиболее проблемными вопросами подготовки аттестации, как показывает практика, является определение критериев и методов оценки персонала.

В настоящее время чаще всего на аттестацию стараются внести максимальное количество оцениваемых параметров, включая и профессиональные, и личностные качества работника. Либо оценивают специфические личностные особенности работника, по сути дела подменяя аттестацию оценкой потенциала.

Необходимо отметить, что подобная подмена критериев оценки является неправомерной и может быть обжалована аттестуемым в суде.

Хотелось, однако, обратить внимание на еще один негативный аспект подобной подмены: в случае, когда на аттестацию выносятся критерии, не имеющие прямой корреляции с результативностью работника, теряется стимулирующий эффект аттестации, снижается ее объективность.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9