У процесі ухвалення рішення менеджеру необхідно дати відповіді на такі питання: "Що робити?  Як робити?  Кому доручити роботу?  Які терміни її виконання?  Для кого робити?  Де робити?  Що це дасть?".

Процес прийняття рішень складний і багатосторонній.  Він включає цілий ряд стадій і операцій.  Питання про те, скільки і які стадії повинен пройти процес прийняття рішень, яке конкретне утримання кожній із них, спірні, і вирішуються менеджерами по-різному.  Це залежить від кваліфікації керівника, ситуації, стилю керівництва і культури організації.  Важливо, щоб кожний менеджер розумів сильні сторони й обмеження кожного підходу і процедури ухвалення рішення і з урахуванням ситуації і власного стилю управління уміло вибрати кращий варіант.

Класичний підхід до прийняття управлінського рішення складається в дотриманні визначеної процедури і виконанні обов'язкових дій. 

Визначення проблеми.

 У витоків будь-якого рішення знаходиться проблемна ситуація, що потребує свого вирішення.  Задача менеджера на цьому етапі складається в аналізі проблемної ситуації, тобто у визначенні симптому «хвороби», вивченні становища справ і цілей, попередньому формулюванню критеріїв вирішення.  Таким чином, процес визначення проблеми складається в її виявленні й оцінці.

Виявлення проблеми - усвідомлення того, що виникло відхилення від спочатку встановлених планів.

Джерела, із яких менеджер може дізнатися про існування проблеми, містять у собі його особистий огляд і аналіз інформації, суспільна думка і т.д.  Думка інших менеджерів і підлеглих теж є важливим джерелом при виявленні проблеми.

Оцінка проблеми - установлення її масштабів і природи тоді, коли проблема виявлена.  Визначення масштабу проблеми не є знаходження її причини і джерела.  Мова йде лише про оцінку засобів для її вирішення і ступеня її серйозності.

Виявлення обмежень і визначення альтернатив.  Причиною виникнення проблеми можуть бути сили, що знаходяться поза організацією, (зовнішнє середовище), що менеджер не може змінити.  Обмеження такого роду звужують можливості прийняття оптимальних рішень, тому необхідно визначити їхнє джерело і суть і намітити можливі альтернативи, тобто потрібно виділити всі можливі дії, що усувають причини появи цієї проблеми.

Ухвалення рішення.  На цій стадії розробляються альтернативні рішення, дається їхня оцінка і відбирається альтернатива з найбільш слушними загальними наслідками.

Реалізація рішення.  Процес не закінчується вибором альтернативи.  На стадії реалізації приймаються заходи для конкретизації рішення і доведенню його до виконавців, тобто цінність рішення складається в тому, що воно здійснено (реалізовано).

Контроль за виконанням рішення.  У процесі контролю виявляються ухилення і вносяться поправки, що допомагають реалізувати рішення цілком.  За допомогою контролю установлюється свого роду зворотний зв'язок між керуючими і керованою системами.

Методи прийняття рішень

Всі методи прийняття управлінських рішень можна об'єднати в три групи: неформальні (евристичні), колективні і кількісні.

Неформальні (евристичні) методи прийняття рішень.  Управлінська практика свідчить про те, що при прийнятті і реалізації рішень певна частина керівників використовує неформальні методи, що засновані на аналітичних здібностях осіб, що приймають це рішення.  Це сукупність логічних прийомів і методики вибору оптимальних рішень керівником, теоретичне порівняння альтернатив з урахуванням накопиченого досвіду.  Неформальні методи базуються в основному на інтуїції менеджера.  Їхня перевага в тому, що вони приймаються оперативно; недоліком же є те, що неформальні методи не гарантують від вибору помилкових (неефективних) рішень, оскільки інтуїція може іноді підвести менеджера.

 Колективні методи обговорення і прийняття рішень.  Основним моментом у процесі колективної роботи над реалізацією управлінських рішень є  визначене коло осіб - учасників даної процедури.  Частіше усього це тимчасовий колектив, до складу якого включаються, як правило, і керівники, і виконавці.  Головними критеріями формування такої групи є компетентність, здатність вирішувати творчі задачі, конструктивність мислення і комунікабельність.  Колективні форми групової роботи можуть бути різними: засідання, наради, робота в комісії і т.п.  Найбільш поширений такий метод колективного підготування управлінських рішень, як «мозковий штурм», або «мозкова атака» (спільне генерування нових ідей і наступне прийняття рішень).

Якщо треба буде розв'язати складну проблему, збирається група людей, що пропонують будь-яке рішення певної проблеми.  Основна умова «мозкового штурму» - створення обстановки, максимально сприятливої для вільного генерування ідей.  Щоб цього домогтися, забороняється спростовувати або критикувати ідею, якою би на перший погляд фантастичної вона не була.  Всі ідеї записуються, а потім аналізуються фахівцями.

Прикладом колективного прийняття рішень може служити метод Дельф, що одержав назву від грецького міста Дельф, що прославилося мудрецями, що там жили - провісниками майбутнього.  Метод Дельф - багатоетапна процедура анкетування.  Після кожного етапу дані анкетування допрацьовуються й отримані результати повідомляються експертам із указівкою розташування оцінок.  Перший тур анкетування проводиться без аргументації, у другому відрізняющася від інших відповідь підлягає аргументації, або ж експерт може змінити оцінку.  Після стабілізації оцінок опитуванння припиняється і приймається запропоноване експертами або скоригованим рішенням.

Є ще японська (кільцева) система прийняття рішень - «кингисх», суть якої складається в тому, що на розгляд готується проект нововведення.  Він передається для  обговорення особам за списком, складеному керівником.  Кожний повинен роздивитися запропоноване рішення і дати свої зауваження в письмовому вигляді.  Після цього проводиться нарада.  Як правило, запрошуються ті фахівці, чия думка керівнику не зовсім ясна.  Експерти вибирають своє рішення відповідно до індивідуальних преваг.  І якщо вони не збігаються, то виникає вектор преваг, що визначає  за допомогою одного з таких принципів:

а) більшості голосів - вибирається рішення, що має найбільше число прихильників

б) диктатора - за основу береться думка однієї особи.  Цей принцип характерний для військових організацій, а також для прийняття рішень у надзвичайних обставинах;

в) принцип Курно використовується в тому випадку, коли коаліцій немає, тобто пропонується число рішень, рівне числу експертів.  У цьому випадку необхідно знайти таке рішення, що відповідало би вимозі індивідуальної раціональності без обмеження інтересів кожного окремо; г

г) принцип Пярето використовується при прийнятті рішень, коли всі експерти утворюють єдине ціле, одну коаліцію.  У цьому випадку оптимальним буде таке рішення, що невигідно змінювати відразу всім членам групи, оскільки воно об'єднує їх у досягненні загальної цілі;

д) принцип Еджворта використовується в тому випадку, якщо група складається з декількох коаліцій, кожній із котрих невигідно відміняти своє рішення.  Знаючи преваги коаліцій, можна прийняти оптимальне рішення, не наносячи шкоди одне одному.

 Кількісні методи прийняття рішень.  У основі їх лежить науково-практичний підхід, що припускає вибір оптимальних рішень шляхом опрацювання  великих масивів інформації.

У залежності від типу математичних функцій, покладених в основу моделей, розрізняють:

а) лінійне моделювання, при якому використовуються лінійні залежності;

б) динамічне програмування, що дозволяє вводити додаткові перемінні в процес рішення задач;

в) ймовірні і статистичні моделі, реалізовані в методах теорії масового обслуговування;

г) теорія ігор - моделювання таких ситуацій, ухвалення рішення в котрих повинно враховувати розбіжність інтересів різноманітних підрозділів;

д) імітаційні моделі дозволяють експериментально перевірити реалізацію рішень, змінити вихідні передумови, уточнити вимоги до них.

2.4. Фінансовий контроль діяльності туристичного підприємства «Глобал Аеро»

Кожне підприємство веде відповідну фінансову документацію, що характеризує його фінансовий стан. Таким чином, на підставі «Звіту про фінансові результати», балансу і «Звіту про діяльність туристичної організації»(Додатки В, Г, Д,е), представлених за два роки, можна провести аналіз фінансових результатів діяльності ТОВ «Глобал Аеро» (табл. 1).

Основним джерелом інформації для фінансового аналізу є фінансова (бухгалтерська) звітність підприємства (Додаток Д, Е ).

Таблиця 2. Аналіз коефіцієнтів ліквідності, фінансової стійкості, ділової активності і рентабельності ТОВ «Глобал Аеро»

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7