Заключение
Тема контрольной работы «Управление персоналом кризисного предприятия» стоит особняком в дисциплине Управление персоналом, так как действовать в условиях кризиса может только очень опытный и грамотный менеджер. Если предприниматель (менеджер) отчетливо представляет себе сущность кризиса, его причины и последствия, то существует большая вероятность, что есть все основания для преодоления негативных последствий этого явления. Можно ли предвидеть кризисы и пытаться их прогнозировать? Возможно ли предвидеть последствия и какими они будут? Современные менеджеры часто сталкиваются с такого рода проблемами и их задача вовремя среагировать и принять верное решение, для того чтобы нивелировать последствия того или иного кризиса.
Слово кризис происходит от греческого krisis, что означает решение, поворотный пункт, исход. Впоследствии понятие кризиса было расширено, оно применяется ко всякому резкому переходу, ко всем переменам, воспринимаемым как нарушение непрерывности, существующей тенденции.
Кризис – это изменение негативное, глубокое и часто неожиданное, но одновременно несущее в себе новые возможности для развития. Кризисы являются основой обучения экономических систем. Кризис открывает то, что в нормальной ситуации невидимо. Он приводит в движение силы, способствующие развитию системы.
Последствия большинства кризисов непредсказуемы, но можно попытаться предположить, что кризисы способны ослабеть или обостриться, выход из кризиса может быть мягким или с некоторыми количественными изменениями, система после кризиса может оздоровиться или, наоборот, разрушиться, изменения могут быть как обратимыми, так и необратимыми, кризис может исчезнуть, а может возникнуть новый.
Ярчайшими примерами производственного кризиса и выхода из него могут служить такие промышленные гиганты как «Крайслер» и «Боинг».
Под кадровой политикой понимается обоснованная система целей, задач, ориентиров, приоритетов, форм управления персоналом на различных этапах жизнедеятельности организации. Кадровая политика в условиях кризиса должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации, на привлечение к работе людей предприимчивых и с новаторскими задатками. Она должна быть единой для всей организации, но в то же время многоуровневой (филиалы, дочерние фирмы и т.д.), охватывающей все группы персонала и управленческие процессы при различных механизмах воздействия на них.
В условиях кризиса кадровая политика трансформируется, что связано с ограниченностью финансовых средств, неизбежностью организационных преобразований и свертывания ряда социальных программ, сокращением численности персонала и повышением социально-психологической напряженности в трудовом коллективе.
Антикризисная команда это руководители и специалисты, объединенные общей целью и интересами, связанные с оздоровлением и развитием предприятия, профессионально подготовленные и способные обеспечить достижение поставленных целей, готовые к сотрудничеству и взаимодействию.
Менеджеры в этой команде должны уметь: легко адаптироваться к любым изменениям; если понадобиться, возглавить любые структурные подразделения; мобилизовать сотрудников на выполнение новых задач антикризисного управления; снимать психологическое напряжение в коллективе.
Кадровый потенциал характеризует ценность человеческого капитала (ресурсов) предприятия, т.е. самых главных составляющих. Существуют два основных способа стоимостной оценки кадрового потенциала:
- модели активов или затратный подход (учет затрат на человеческий капитал, долгосрочные вложения в увеличение капитала, нормативные сроки амортизации и списание потерь);
- модели полезности (оценка эффекта (полезности) кадровых инвестиций и оценка экономических последствий изменений в поведении людей после проведения мероприятий (рост производительности труда, качество продаж и т. д.)).
Индикаторами кадрового потенциала могут служить такие показатели, как численность персонала его профессионально-квалификационный и половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям и т.д.
Необходимо сразу определить важные показатели кадрового потенциала: численность высвобождаемых работников и их профессионально-квалификационный состав в сравнении с потребностями рынка труда, численность требующих переподготовки для последующего трудоустройства, численность нуждающихся в конкретных мерах социальной защиты, численность и профессионально-квалификационный состав кадров для новых открывающихся производств.
Затраты на реконструкцию кадрового потенциала складываются из расходов на переподготовку и повышение квалификации, на изучение рынка труда, на высвобождение персонала (выходное пособие, повышение квалификации или переподготовка для трудоустройства, социальная защита).
Большую текучесть могут позволить себе компании, которые не связаны с интеллектуальными услугами (розничный магазин). Их последствия в данном случае менее ощутимы, так как розничные продажи происходят по определенной схеме и отношения с конечным потребителем не устанавливаются на конкретном сотруднике.
Необходимо добиться такого положения дел, при котором уход сотрудника из организации не приводит к потере знаний и клиентов. Тогда сменяемость будет приемлемой и компания не получит сильный финансовый удар.
Кризисная ситуация на предприятии всегда сопровождается изменениями в деятельности персонала, а любое изменение встречает сопротивление. Противоречия между новой стратегией и прежними традициями управления вызывают системное сопротивление, от преодоления которого зависит предупреждение или преодоление кризиса.
Необходимо проанализировать и предсказать, какое сопротивление может встретить планируемое изменение; уменьшить до возможного минимального уровня это сопротивление; упрочить новое состояние.
Выделяют индивидуальное сопротивление переменам и антиинновационные барьеры на уровне организации.
Индивидуальное сопротивление переменам наступает тогда, когда человек не чувствует себя в безопасности (не уверен в результатах и последствиях изменений, страх перед неизвестным). При этом вынужден рисковать (что противоречит его натуре), чувствует себя лишним, не способен выполнять новую роль и (или) не желает обучаться новым видам деятельности и осваивать новый стиль поведения.
Антиинновационными барьерами на уровне организации являются: инертность сложившихся организационных структур, трудность переориентации мышления из-за сложившихся социальных норм; сопротивление передаче привилегий определенным группам и возможным изменениям, переменам, навязанным внешними консультантами.
Конфликты вызывают следующие основные факторы: готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям; взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и работников; особенности организационной культуры предприятия.
Готовность коллектива к изменениям определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Возникает множество конфликтных ситуаций и их можно классифицировать по-разному.
Большую роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.
Также рассмотрены методы управления, задача которых преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.
Литература
1. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: «Питер», 1999. – 414 с.
2. Аширов Д.А. Управление персоналом: учебное пособие. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2005. – 432 с.
3. Антикризисное управление. Теория и практика: учеб. пособие для студентов ВУЗов, обуч. по спец. экономики и управления (060000)/В.Я. Захаров, А.О. Блинов, Д.В. Хавин. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. – 287 с.
4. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для ВУЗов. – 5-е изд. – М.: Академический проспект: Трикста, 2005. – 560 с.
5. Мак-Грегор Джена. Ford: новый босс// Business Week Россия. – М.: 2006 №34 – с. 14-18
6. Мухачев В.М., Пухов Д.В. Управление персоналом в ситуации кризиса//Научно-практический журнал Северо-Западной академии государственной службы. 2005. №4. с. 164 – 169.
7. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом – СПб: Издательство «Питер», 2000. – 416 с.
Содержание
Введение 3
1.Кризис, причины его возникновения и последствия 5
2.Кадровая политика в условиях кризиса 7
3.Снижение сопротивления персонала переменам 11
Заключение 17
Литература 20
Страницы: 1, 2, 3, 4
