в) социальные причины: нежелание приспосабливаться к новому социально-психологическому климату; стремление сохранить привычные социальные связи; боязнь, что новая обстановка приведет к уменьшению удовлетворенности работой; неприязнь к внешнему вмешательству в личные дела и к лицам, осуществляющим изменения; недовольство незначительностью своей роли при внедрении нововведений; уверенность в том, что любые новшества выгодны предприятию, а не работнику или обществу». [3]

Конфликты

Конфликты вызывают следующие основные факторы: готовность (неготовность) коллектива предприятия к необходимым изменениям; взаимовосприятие (принятие/непринятие) руководителя и работников; особенности организационной культуры предприятия.

Готовность коллектива к изменениям определяется характером мотивации работников и уровнем их профессиональной компетенции. Возникает множество конфликтных ситуаций и их можно классифицировать по-разному. Рассмотрим классический вариант классификации конфликтов.

Ситуация А. Работники хотят работать в новых условиях и хорошо подготовлены к этому. Следовательно, коллектив отличается высокой степенью готовности к изменениям. Но возможны ценностные конфликты, обострено отношение к профессионализму руководителя.

От руководителя требуется умение сформулировать образ будущего и приемлемые для коллектива цели и ценности.

Ситуация Б. Работники хотят работать в новых условиях, но недостаточно хорошо для этого подготовлены. Здесь на первый план выступают функционально-ролевые конфликты. Стратегическая задача руководителя – организовать процесс повышения профессиональной компетентности работников. Возможны трудности с освоением новых ролей и у работников и у руководителя.

Руководству нельзя включаться в конфликтные отношения с персоналом, следует переводить возникающие противоречия в план профессионального развития. Главное средство преодоления конфликтов для руководителя – инструктаж подчиненных.

Ситуация В. Работники не хотят работать в новых условиях, но хорошо подготовлены профессионально. На первый план выступают ориентационные конфликты. Задача руководителя – повысить уровень мотивации работников. Можно прибегнуть к провоцированию смены ценностной ориентации с помощью конфликтов.

Руководителю либо удается убедить работников в правильности предлагаемых изменений либо придется избавляться от сопротивляющихся работников.

Ситуация Г. работники не хотят работать в новых условиях и недостаточно подготовлены профессионально. На первый план выступают коммуникативные конфликты. Руководитель имеет дело со смесью функционально рулевых и ориентационных конфликтов. Коллектив пытается взвалить всю ответственность на руководителя.

Рекомендации по управлению работниками на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью приведены в табл. 3.1.

Способы управления людьми на основе их способности справляться с неопределенностью или неизвестностью.

                                                                                            Таблица 3.1

Большую роль играет организационная (корпоративная) культура – мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и всех сотрудников на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчить продуктивное сотрудничество между ними.

Методы управления сопротивлением

Основная задача – преодолеть сопротивление путем расширения, насколько это возможно, круга сторонников преобразования.

«Дж. Коттер и Л. Шлезингер предложили следующий список методов преодоления сопротивления при проведении изменений:

·        Образование и консультирование: добиться у всех понимания выгод и задач преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и распространений докладов; предполагается, что недостаток информации или неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;

·        Участие и привлечение: возможные противники привлекаются к планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать уменьшению их озабоченности последствиями преобразований, эффективному использованию их навыков и знаний; считается наиболее эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее экономичной;

·        Помощь и поддержка: некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;

·        Переговоры и соглашение: цель обмена мнениями – достижение взаимоприемлемого компромисса (предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется внести коррективы в план изменений; но, договорившись с одними, можно вызвать тем самым претензии у других;

·        Манипулирование и сотрудничество: эмоциональное обращение к чувствам сотрудников и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;

·        Открытое и скрытое принуждение: можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная тактика управления сопротивлением». [3]

Весьма популярна и классификация методов проведения изменений, данная И. Ансоффом, который выделяет четыре типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

·        «принудительное управление переменами: предусматривает использование силы для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его можно использовать в условиях дефицита времени, если неясна природа сопротивления;

·        кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те, кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности кризиса и необходимости принятия предупредительных мер. Чтобы ускорить этот процесс, до настоящего кризиса можно создать искусственный, придумав «внешнего врага», что снижает сопротивление переменам и увеличивает шансы на успешный вывод из кризисной ситуации;

·        адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений. Используется, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, при этом изменения во внешней среде легко предвидеть и особой срочности нет;

·        метод управляемого сопротивления («аккордеона»): это промежуточный (между крайними) метод – с нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности – к адаптивному. Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях, сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал для реагирования на внешние изменения. Метод достаточно сложен и требует специальных навыков (см. табл. 3.2)». [1]

Сравнение методов преодоления сопротивления.

                                                                                 Таблица 3.2

Страницы: 1, 2, 3, 4