При проектировании организационной структуры управления немаловажным будет обратиться к финансовой стороне вопроса (а зачастую это основной вопрос). Выполняя свои функциональные обязанности, каждое подразделение предприятия своими действиями вносит вклад в общий финансовый результат в виде доли приносимых доходов или затрат. Связать функции и финансовые результаты поможет система центров финансовой ответственности (ЦФО).

Но в силу ограниченности учетной политики в организациях сложным представляется точно определить затраты на отдельные группы работников. Расчет обычно сводится к определению фонда заработной платы (плюс ЕСН). Но здравый смысл и практический опыт свидетельствуют о том, что это далеко не полная сумма затрат. Более объективно подойти к определению затрат поможет методика определения затрат на развитие организационной структуры управления, основанная на учете всех весомых групп затрат с привязкой к конкретным категориям должностей, к их уровню управления и функциональной направленности.

Одним из решений структурного характера может стать решение о выводе функций за организационные и физические границы предприятия. Полезным будет воспользоваться матрицей аутсорсинга.

На основе вышеизложенного собирается модель развития организационной структуры управления, которую можно схематично представить следующим образом (рис. 1). Очевидно, что развитие организационной структуры управления - это одновременно и проект, и процесс, по отношению к которому можно и нужно применять различные инструменты анализа и внедрения. Но в то же время это не самоцель, а лишь средство на пути к достижению целей организации и удовлетворению потребностей потребителя.

Функция – это круг деятельности и обязанностей отдельного лица или органа управления, представляющих часть управляющей системы. Функциональные обязанности непосредственно закрепляются за отдельными лицами или органами на основе устава предприятия и конкретных инструкций о деятельности данного лица или органа (например, инструкции технической, коммерческой и других функциональных служб, о правах и обязанностях начальника цеха, мастера и т.д.)

         Возглавляет администрацию предприятия директор (генеральный директор). Он назначается владельцем предприятия – частным лицом, если предприятие частное. В этом случае владелец предприятия может назначить директором себя. Директор действует от имени предприятия, представляет его во всех хозяйственных и государственных учреждениях. В соответствии с законодательством и уставом предприятия он издаёт приказы, осуществляет наём и увольнение работников, накладывает на них взыскания или определяет меру поощрения за хорошую работу. Директор распоряжается имуществом предприятия, заключает договоры со сторонними организациями, выдаёт от своего имени доверенности другим лицам, открывает в банках расчётный счёт и распоряжается денежными средствами на счетах.

         Директор физически не в состоянии подготавливать и принимать решения по всем вопросам, касающимся деятельности предприятия. Поэтому часть своих полномочий он передаёт заместителям или руководителям структурных подразделений предприятия. Обычно на предприятиях назначаются заместители директора по отдельным видам работы: по текущим вопросам управления производством, по коммерческим и финансовым вопросам, инженерно-техническим вопросам, кадрам и быту персонала.

         Отдел кадров в основном подчиняется самому директору. На него возлагается осуществление найма и увольнения работников, регистрация (табельный учёт) явки персонала на работу, контроль за соблюдением рабочего дня и трудовой дисциплины, обучение кадров и регулирование их профессионального роста, инструктаж по профилю работы и техники безопасности сотрудников. Также, в связи с отсутствием санитарно-бытового отдела, отдел кадров организует медицинское и медико-профилактическое обслуживание персонала, питание на предприятии, контролирует соблюдение трудового законодательства.

  Состояние персонала предприятия, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль предприятию напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры компании. Иными словами, они сопряжены с реализуемой предприятием кадровой стратегией.

Стратегия - это генеральная линия развития предприятия, которая формируется в ответ на изменения во внешней среде с учетом характеристик внутренней среды организации и является, по сути, замыслом организации своего будущего.

Функциональной, производной от корпоративной стратегии является кадровая стратегия. Мы считаем, что "кадровая стратегия" -  это прежде всего концепция работы с персоналом, концепция формирования, использования и развития человеческого ресурса, производная от бизнес - стратегии организации. Это генеральная линия в работе с персоналом, которая предполагает разработку состава и последовательности принимаемых решений для достижения системой управления персоналом поставленных целей, это замысел организации своего будущего в области управления персоналом.

Кадровая стратегия создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и предприятие, и персонал организации. С ее помощью определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом.

В настоящее время можно выделить три варианта стратегий в отношении персонала: стратегии инвестирования; стратегии стимулирования; стратегии вовлеченности. Конкретный вид эффективной стратегии зависит от экономического развития общества, его культуры, а также от отрасли и величины предприятия. Представляется, что со временем большее распространение получит стратегия вовлеченности, поскольку будет востребован творческий труд высококвалифицированных сотрудников, отождествляющих себя с работой и фирмой.

  Реализация кадровой стратегии, как и любой другой, связана с оценкой ее эффективности. Правильно выбранная кадровая стратегия обеспечивает: 1) своевременное укомплектование кадрами рабочих и специалистов в целях обеспечения бесперебойного функционирования производства, своевременного освоения новой продукции; 2) формирование необходимого уровня трудового потенциала коллектива предприятия при минимизации затрат; 3) стабилизацию коллектива благодаря учету интересов работников, предоставлению возможностей для квалификационного роста и получению других льгот; 4) формирование более высокой мотивации к высокопроизводительному труду; 5) рациональное использование рабочей силы по квалификации и в соответствии со специальной подготовкой и т.д.

Однако достижение этих результатов возможно при правильной оценке осуществимости кадровой стратегии в конкретных организационно-технических и социальных условиях. Такая оценка необходима уже на стадии выбора кадровой стратегии.

Риск не реализовать выбранную кадровую стратегию либо реализовать со значительно меньшим эффектом может быть связан: а) с изменением общей стратегии и производственной деятельности фирмы как реакции на неблагоприятное изменение ситуации со сбытом продукции; б) с изменением ситуации на территориальном (или отраслевом) рынке труда; в) с трудностями быстрой окупаемости средств, вкладываемых в рабочую силу; г) с нежеланием работников реагировать и действовать в нужном для предприятия направлении и т.д.

         Прибыль является важнейшей экономической категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Как экономическая категория прибыль отражает чистый доход, созданный в сфере материального производства.

Основными функциями прибыли являются:

·        прибыль характеризует экономический эффект, полученный в результате деятельности предприятия. Получение прибыли на предприятии означает, что доходы превышают все расходы, связанные с его деятельностью;

·        прибыль обладает стимулирующей функцией. Это связано с тем, что прибыль является одновременно не только финансовым результатом, но и основным элементом финансовых ресурсов предприятия;

·        прибыль является одним из важнейших источников формирования бюджетов разных уровней.

Прибыль на предприятии может быть получена за счет различных видов деятельности. Суммарная величина всех прибылей — валовая прибыль предприятия. Основными составными элементами валовой прибыли являются:

·        прибыль от реализации продукции, выполнения работ, оказания услуг;

·        прибыль от реализации основных фондов, а также иного имущества предприятия,

·        финансовые результаты от внереализационных операций.

Прибыль предприятия зависит от двух показателей, цены продукции и затрат на ее производство. Цена продукции на рынке — следствие взаимодействия спроса и предложения. Под воздействием законов рыночного ценообразования в условиях свободной конкуренции цена продукции не может быть выше или ниже по желанию производителя или покупателя, она выравнивается автоматически.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5