- затраты некапитального характера, к которым относятся нематериальные активы. К нематериальным активам относятся вложения организаций в нематериальные отрасли, используемые в хозяйственной практике и приносящие доход (права пользования земельными участками, природными ресурсами, патенты, лицензии, «ноу-хау», программные продукты, монопольные права и привилегии, включая лицензии на определённые расходы, торговые марки, товарные знаки).
Технологическая себестоимость, складывающаяся из основных затрат (без учёта накладных расходов) и в расчёте на годовую программу, рассчитывается по формуле
Стех = Qr * a + b,
где Qr –годовой объем производства в натуральных показателях;
a – расходы, исчисляемые на 1 штуку (операцию), руб.
В общем виде a = МО+ТТ+ЭТ+ЗШТ+РОБ+РИ ,
где МО, ТТ, ЭТ - это расходы соответственно на основной материал, топливо и энергию на технологические цели, руб.,
ЗШТ - заработная плата основных рабочих, начисленная по норме штучного времени, руб.,
РОБ – расходы на эксплуатацию оборудования, руб.,
РИ - расходы на эксплуатацию инструмента, руб.,
в – условно-постоянные расходы, включая расходы на оплату подготовительно-заключительного времени, годовые расходы на оснастку и др.
Цеховая себестоимость формируется из технологической себестоимости и суммы затрат цеха, связанных с организационно-техническими и управленческими расходами изготовления деталей в цехе.
В производственную себестоимость, кроме производственных затрат цехов, включаются расходы по общему управлению организацией (заработная плата персонала управления фирмой, амортизация и текущий ремонт зданий, сооружений, командировки, исследования, испытания и опыты, охрана труда и др.)
Полная себестоимость состоит из производственной себестоимости и внепроизводственных затрат (маркетинговые расходы, информационные расходы, упаковка и транспортировка продукции, различные потери во время транспортировки и реализации товара).
Затраты на производство продукции включают себестоимость продукции того отчётного периода, к которому они относятся независимо от времени оплаты – предварительной и последующей. Некоторый вид затрат (на подготовку и освоение производства, возмещение износа специальных инструментов и приспособлений и т.п.), по которым нельзя точно установить, к какому калькуляционному периоду они относятся, а также затраты сезонных отраслей промышленности включаются в затраты на производство в сметно-нормативном порядке, определяемом в отраслевых методических рекомендациях по планированию, учёту и калькулированию себестоимости продукции. Непроизводительные затраты отражаются в том отчётном периоде, в котором они выявлены (см. «Отчет о прибылях и убытках» приложение 3).
4. Анализ принципов и функций управления на предприятии.
Руководитель любого уровня управления стремится к успеху, который проявляется в росте, развитии и повышении доходности деятельности его подразделения. Как известно, любое дело требует умелого и эффективного управления им. Если в недалеком прошлом конкурентная борьба была сосредоточена в области технического прогресса, совершенствования технологий, организационных структур, маркетинга, послепродажного обслуживания, то сегодня в мире фактически все руководители бизнеса признают, что человек является главной производительной силой общества. Широкую известность получили высказывания руководителей монополистических гигантов, таких как "Мацусита", "Вольво", ИБМ, о том, что люди - самый главный ресурс фирмы, важнейший источник производительности. Знаменитый на весь мир бизнесмен Генри Форд твердо заявлял: "Вы можете забрать мои фабрики, сжечь мои здания, но оставьте мне людей, и я все восстановлю". Действительно, организация не может сама увеличить свою производительность - это могут люди. Они являются действительно ценным достоянием любой организации. Системы устаревают. Здания рушатся. Оборудование изнашивается. А люди могут расти, развиваться и работать более эффективно, особенно если их руководитель знает, на что они способны, и умеет направить их силы в одно русло, что выполняется постановкой общей цели и мотивированием к труду. Поэтому эффективное управление "человеческими ресурсами" выдвигается в число критических факторов экономического успеха.
"Управление персоналом", 2007, N 5
МОДЕЛЬ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ
На любом предприятии ответственность за целеполагание и развитие предприятия в целом несет первый руководитель. Под развитием предлагается понимать качественный переход организации из состояния "как есть" в состояние "как будет", сформированное, соответственно, на основе "видения" целей. У первого руководителя в подчинении находятся руководители второго уровня (заместители), ответственные за развитие закрепленных за ними направлений. Развитие направления включает в том числе развитие организационной структуры управления своих подразделений и подразделений, находящихся в функциональном подчинении.
Для того чтобы руководитель второго уровня мог адекватно реагировать на изменения окружающей среды и развивать организационную структуру, ему необходим соответствующий инструмент управления. Требования к такому инструменту:
- при помощи инструмента можно произвести всесторонний анализ ситуации/проблемы;
- описательная часть инструмента должна быть понятна любому работнику предприятия;
- инструмент должен способствовать быстрому внедрению изменений;
- при помощи инструмента должно быть максимально снижено сопротивление изменениям.
Организационная структура может меняться вследствие большого разнообразия причин. И зачастую руководителям приходится принимать решения по изменению организационной структуры управления интуитивно. Между тем любое изменение организационной структуры - это своего рода проект.
Существующие наработки в проектировании организационной структуры сводятся обычно к какому-то единовременному масштабному явлению с большими трудовыми и временными затратами (моделирование, хронометраж, экспертный анализ, структуризации целей). Между тем такие глобальные перестройки, которые принято сегодня называть реинжинирингом, не всегда эффективны. Например, один из важнейших принципов развития крупнейшего лидера автомобилестроения Toyota-kaizen - серия мелких улучшений. Таким образом, изменение организационной структуры управления - это непрерывный процесс по совершенствованию деятельности, которому предшествует комплексный анализ.
Отсюда следует первый недостаток существующих методов проектирования организационных структур управления: слабая проработка процесса изменения организационных структур (как непрерывной деятельности). В ликвидации этого пробела мы воспользуемся процессным подходом.
Второй недостаток - плохо обозначенная последовательность действий при проектировании организационных структур. Здесь нам поможет проектный подход.
Третий недостаток существующих методов проектирования - отсутствие комплексности. Необходимо использовать различные методы на стадии проработки изменений. Среди основных выделяют: нормативно-функциональный подход; метод аналогий; экспертно-аналитический метод; метод структуризации целей; метод организационного моделирования.
рекомендуется использовать "картирование потоков создания ценности" - еще более мощный инструмент, применяемый в Toyota, который "поможет увидеть и понять материальные и информационные потоки в ходе создания ценности".
Таким образом, процессный подход мы используем применительно к осуществлению организационных изменений и как подход к проектированию организационной структуры управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
