Эгоистические потребности – в статусе, достижении, независимости, соревновательности, компетентности, признании и уважении – не заявляют о себе до тех пор, пока не удовлетворены предыдущие потребности. В обычной организации крайне сложно удовлетворить высшие потребности тех, кто стоит снизу управленческой пирамиды. При традиционной организации труда и в массовом производстве этому аспекту мотивации уделяется крайне мало внимания. И практически совсем невозможно удовлетворить потребность пятого уровня – потребность в самореализации.
Неудовлетворенность большинства людей в том, что на производстве, таком, каким оно сейчас является, не удастся должным образом удовлетворить низшие потребности, ограничивает или откладывает их желание заботиться о высших потребностях.
Подавление потребностей любого уровня деформирует человеческую психику и поведение. Человек с подавленными потребностями в безопасности, статусе, самореализации неполноценен. Его неполноценность отразится на поведении. Пассивность и стремление избегать ответственность отражают не «человеческую природу», а формы поведения. Они суть симптомы болезни организации.
Часто менеджеры спрашивают: «Почему люди пассивны? Мы им хорошо платим, создаем подобающие условия труда, обеспечили гарантии занятости и льготы. Но они не стремятся тратить усилия сверх минимума». Иначе говоря, администрация удовлетворила потребности рабочих физиологически и в безопасности, но после этого мотивация перемещается на социальный уровень. А на каком уровне находится трудовая активность? На высшем. Но администрация продолжает уделять внимание удовлетворению низших потребностей, не заботясь о социальных, эгоистических и духовных. Поэтому и результаты малоэффективны.
Когда закрыты каналы удовлетворения высших потребностей, деньги становятся единственным объектом желания и целью деятельности, хотя они имеют относительную ценность. Если администрация удовлетворяет низшие и блокирует высшие потребности, то рабочие будут требовать все большей и большей зарплаты, так как рост зарплаты компенсирует им невозможность удовлетворить все другие потребности.
Человека можно заманить и удержать на предприятии зарплатой, безопасными условиями труда, гарантией занятости только до тех пор, пока все это актуально для него. Метод кнута и пряника эффективен до некоторого предела. Но когда человек достигает высокого материального уровня жизни, метод перестает действовать. Мотивом здесь служат высшие потребности. Современная технология производства конструируется таким образом, что автоматически снимает проблему удовлетворения низших потребностей. Система управления и технология, создав все условия для удовлетворения низших потребностей, тем самым лишили себя повода применять традиционные методы кнута и пряника – принуждение и экономическое вознаграждение. Приказ, угрозы, контроль бесполезны при мотивации людей, ориентированных на социальные и духовные ценности.
Люди, лишенные возможности реализовать на работе знания, важные для них, ведут себя так, как предсказывает «теория Х»: они ленивы, пассивны, сопротивляются изменениям, уклоняются от ответственности, выдвигают неразумные экономические требования.
Более правильно отражающая природу человека и мотивацию является «теория Y». Согласно такой концепции, люди от природы не пассивны и не ленивы. Они такие, какими их делает организация. Они – ее результат. Администрация несет ответственность за развитие в них лучших качеств и высоких потребностей.
«Теория Х» - это нечто вроде классической механики Ньютона, а «теория Y» подобна современной физике, но только в области социальных наук. Но время для «теории Y» еще не пришло, и построить предприятие только на ее принципах сегодня невозможно, как в 1945 г невозможно было построить атомную электростанцию.
В современном производстве многое – технология, управление – построено на принципах «теории Х». Рутинная работа развивает пассивность, отбивает охоту брать на себя ответственность, делает труд бессмысленным. Изменение в сторону «теории Y» будут происходить медленно. Пока еще удовлетворение высших потребностей – социальных, эгоистических и духовных – люди находят не на производстве, а вне ее.
Теория Z
Теории МакГрегора были разработаны применительно к отдельно взятому человеку. Дальнейшее совершенствование подходов к управлению было связано с тем развитием организации как системы открытого типа, а также была рассмотрена работа человека в коллективе. Это привело к концепции целостного подхода к управлению, т. е. необходимости учета всей совокупности производственных и социальных проблем.
Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название Теории Z:
- люди предпочитают работать в группе и предпочитают групповой метод принятия решений;
- должна существовать индивидуальная ответственность за результаты труда;
- предпочтительнее неформальный контроль за результатами труда на основе четких методов и критериев оценки;
- на предприятии должна существовать постоянная ротация кадров с постоянным самообразованием;
- предпочтительнее медленная служебная карьера с продвижением людей по достижении определенного возраста;
- администрация проявляет постоянную заботу о работнике и обеспечивает ему долгосрочный или пожизненный наем;
- человек – основа любого коллектива, и именно он обеспечивает успех предприятия.
Таким образом, целью кадровой работы является максимально эффективно использовать человеческие ресурсы. Человеческий потенциал становится одним из важнейших факторов предпринимательства. И с точки зрения кадровых служб способствовать развитию предпринимательской активности работников, создавая для этого благоприятные условия.
В организациях типа «Z» сознательно и планомерно применяются моральные механизмы регуляции: проявляется интерес к человеку как личности, а не просто как к работнику, значительное внимание уделяется неформальным взаимоотношениям.
Теория Z предусматривает удовлетворение потребностей нижних уровней в иерархии потребностей Маслоу, заботу о благосостоянии работников. Она также отвечает потребностям среднего уровня, поскольку учитывает особенности процесса образования коллектива. Наконец, она предполагает удовлетворение запросов высших уровней, позволяя работникам брать на себя ответственность и участвовать в принятии решений. Поэтому теория Z достаточно эффективна, так как она пытается охватить потребности всех уровней.
Приоритет в наиболее последовательном и массовом применении этой концепции, бесспорно принадлежит руководителям японских предприятий. Японский менеджмент, полнее всего совпадающий с концепцией «человеческого потенциала», не просто другой, это менеджмент качественно иного, более высокого уровня. Очевидно также и то, что возможность использования этой концепции определяется отнюдь не национальной спецификой, а тем, насколько развитым в культурном и образовательном отношении является работник и данное общество в целом.
Несмотря на то, что выработка «Теории Z» явилась естественным, очередным шагом на пути развития науки управления, по своему содержанию и по формам практической реализации она представляет собой прямую –противоположность двум предшествующим теориям. То, от чего прежние концепции отворачивались, теперь всячески поддерживается и поощряется.
Основная задача управляющего, явно или неявно руководствующегося «Теорией Х» или «Теорией Y», состояла в том, чтобы найти и обучить человека для исполнения той или иной функции. В соответствии же с «теорией Z» основная проблема заключается в том, чтобы подобрать для человека такую функцию или комплекс функций, которые позволяют ему наилучшим образом реализовать свой потенциал, развить себя. Конечно же, машинное производство остается при этом машинным производством и технологический уровень ставит свои пределы на пути осуществления концепции «человеческого потенциала». Характер современного, даже самого передового, в технологическом отношении, массового индустриального производства еще далек от того, чтобы давать полный простор для самореализации человека. Но все же здесь поворотный пункт производительности, максимизации и стабилизации прибыли и другие начинают разрешаться принципиально иным образом.
Так, еще на рубеже 60-70-х годов в ряде японских компаний пришли к выводу, что служащий тогда получает большее удовлетворение, когда его работа носит более целостный, хотя и более сложный характер, отличается разнообразием, а не тогда, когда он, как робот, вынужден монотонно выполнять одну и ту же простую операцию на конвейере. Например, в 1971 году на заводах компании «Мицубиси электрик» занялись укрупнением технологических операций, отказавшись от конвейерных линий и замене их вращающимися столами, за которыми или целиком изделие (электрическая катушка, фен), или его крупный блок собирались одним работником. Введенная тогда же программа повышения разнообразия работы и развития самоуправления предоставляла рабочим право выбирать специфику и график работы, элементы системы контроля качества, издержек, безопасности, определять необходимость сверхурочных работ и т. п. Непосредственным результатом введения этой системы стало уменьшение брака с 6% до 0,3 % и рост производительности на 20%.
Таким образом, отличительной чертой теории «Z» является обоснование коллективистских принципов мотивации. Согласно этой теории, мотивация работников должна исходить из ценностей «производственного» клана», т. е. предприятия как одной большой семьи, одного рода. Эти ценности требуют развития у сотрудников – с помощью соответствующей организации и стимулирования – отношений доверия, солидарности, преданности коллективу и общим целям, удовлетворенности трудом и пребыванием на предприятии (в корпорации), производительности труда.
Главным мотиватором поведения работников выступает построенная по клановому принципу корпорация. Признаками такого рода корпорации являются: пожизненный наем, создающий твердые гарантии занятости и сопричастности к общей судьбе организации; медленное продвижение по службе; универсальный характер квалификации; широкие коммуникации; коллективный, основывающийся на согласованиях, метод принятия решений и групповая ответственность; широкая свобода действий и нечетко выраженный механизм контроля; постоянная забота и социальных и экономических потребностях работников; регулярное присутствие руководства на производстве; доверительное, товарищеское общение руководителей с подчиненными; гласность; сглаженность ранговых различий; систематическое культивирование здоровой социальной обстановки, корпоративных ценностей и преданности организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9
