Для того чтобы деятельность руководителя была эффективной он должен владеть управленческой ситуацией, уметь предвидеть последствия своих действий и в этом смысле быть ответственным за любой побочный результат.
Жесткое обращение может улучшить до некоторой степени мотивацию подчиненного. Однако не все работники одинаково реагируют на такое обращение. Некоторые выказывают агрессивность, враждебность. Другие чувствуют страх порицания и наказания, что отрицательно сказывается на их работе и состоянии.
3.7. Теория ожиданий Врума В.
Согласно теории ожиданий не только потребность является необходимым условием мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Процессуальные теории ожидания устанавливают, что поведение сотрудников определяется поведением:
· руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
· сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
· сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
· сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.
Сказанное означает, что в теории ожидания подчеркивается необходимость в преобладании повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
Исходя из теории ожиданий можно сделать вывод, что работник должен иметь такие потребности, которые могут быть в значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут удовлетворить ожидаемую потребность работника. Например, в ряде коммерческих структур вознаграждение выделяют в виде определенных товаров, заведомо зная, что работник в них нуждается.
3.8.Теория справедливости.
Согласно этой теории эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает свой размер поощрения по сравнению с поощрениями других сотрудников. При этом он учитывает условия в которых работают он и другие сотрудники. Например один работает на новом оборудовании, а другой на старом , у одного было одно качества заготовок, а другого - другое. Или например руководитель не обеспечивает сотрудника той работой, которая соответствует его квалификации. Или отсутствовал доступ к информации, необходимой для выполнения работы, и.т.д.
3.9.Теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.
Л. Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.
3.10. Теория мотивации Выгодского.
Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.
Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.
Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.
4. Критерии мотивирующие организацию труда.
В конце 60-х начале 70-х гг. Ф>. Херцберг, а также Роберт Н. Форд и другие специалисты-эксперты независимо друг от друга пришли к выводу, что каждый, занимающийся проблемами управления на производстве, сталкивается с трудностями, которые коренятся в том, что в большинстве случаев выполняемая работа является для исполнителей алопривлекательной.
Были выделены 15 пунктов, признанные наиболее важными для выполнения работы на предприятиях.
15 критериев мотивирующей организации труда
1. Каждое действие требует осмысления. Это относится к управляющим и всем другим, кто требует действия от других.
2. Радость от работы связана с причастностью к результатам деятельности, к работе с людьми, Исполнители хотят, чтобы их работа была значимой для других лиц.
3. Каждый работник хочет показать свою значимость и проявить свои способности. Он хочет принимать участие в решениях, в которых компетентен именно он.
4. Каждый работник хочет выразить себя в труде, узнать себя в результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать. Это "что-то", по возможности, должно получить имя своего создателя. Это относится как к отдельному работнику, так и к группе.
5. Каждый имеет свою точку зрения на то, как можно улучшить работу и ее организацию. Он хочет реализовать цели и не боится наказания. Он думает, что им заинтересуются.
6. Там, где управление не на высоте, преуменьшается значимость работника. Он хочет ощущать свою значимость.
7. Каждый человек стремится к успеху. Успех — это реализован-
ные цели.
8. Успех без признания приводит к разочарованию. Каждый хорошо работающий сотрудник вправе рассчитывать на признание и поощрение (материальное и моральное).
9. Быстрота получения информации сотрудниками является мерилом их значимости в глазах управляющих. Затруднения в получении информации принижают их и снижают готовность к труду.
10. Сотрудники отрицательно относятся к принятию различных изменений в их работе без их участия.
11. Каждый работник хочет получить информацию о качестве своего труда. Им это нужно больше, чем начальству. Она должна быть оперативной, чтобы внести необходимые коррективы в свои действия.
12. Любая работа будет лучше выполняться при наличии самоконтроля. Контроль со стороны действует неприятным образом.
13. Большинство работников стремится в процессе работы получить новые знания. К повышенным требованиям работники относятся лучше, чем к заниженным.
14. Работники болезненно реагируют, если при получении хороших результатов их еще больше загружают работой. Этим способом убивают инициативу.
15. Работники стремятся лучше работать из-за самореализации. Большой проблемой является возможность для работников иметь условия для инициативы и реализации своих возможностей, а также для приобретения индивидуальной ответственности в системе "затраты — результат".
5. Положительная оценка коллектива и своего места в нем.
Любая организация имеет свои традиции. Соблюдение лучших традиций является значимым психологическим фактором, положительно мотивирующим сотрудников.Такой мотивирующий элемент нужно использовать везде, где только возможно. Гордость за свой коллектив как мотивация широко практиковалась в советский период развития нашего общества.
Важнейшим мотивирующим свойством является самореализация работника. Это в большой степени зависит от руководителя если он умен и понимает, что правильно мотивировать своих подчиненных необходимо. Каждый руководитель просто обязан находить такие задания для своих подчиненных, которые могли бы помочь им самореализоваться. Это является источником инициативы в работе, творческого подхода, желания принять на себя ответственность в труде, что полностью согласуется с известными мотивационными теориями X и У МакГрегора.
От руководителя полностью зависит, будет он поддерживать инициативу своих подчиненных или, наоборот, будет подавлять ее. По этому поводу С. Ковалевски говорит, что "Нет более эффективного способа подавить инициативу и раз и навсегда заткнуть рот подчиненным, чем отвергнуть их предложение, с тем чтобы по прошествии некоторого времени самому его внести (с возможными незначительными изменениями) и выдать за свое.
Подобный поступок с точки зрения интересов учреждения является уничтожением самого ценного его достоинства — морального духа коллектива. С точки зрения этики данный поступок следует рассматривать как кражу в буквальном смысле слова" .
Мотивационная система является высшей формой детерминации человеческого поведения. Современные экономические и социальные условия вынуждают нас обращаться к прикладному аспекту исследований в области мотивации.
В целях повышения эффективности управленческого труда необходимо определить через систему побуждений средства управляющего воздействия на личность, к которым относятся интеллектуальные, эмоциональные, психологические, социально-психологические, нравственные и др.
Эффективный руководитель несет ответственность за работу своих подчиненных не только в настоящее время, но и в будущем. Это — основная часть его работы. Важнейшей управленческой задачей руководителя является развитие своих подчиненных. Это требование относится и к самому руководителю. Основное направление здесь — личностный рост руководителя и подчиненных.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Человек осуществляет определенные действия в соответствии с давлением на него совокупности внутренних и внешних по отношению к нему сил. Совокупность этих сил, называемая мотивацией, вызывает у людей далеко не одинаковую реакцию.
Чтобы не допустить потерю потенциальных прибылей ,менеджер должен добиться максимальной отдачи от своих подчиненных. Для эффективного управления таким дорогим ресурсом как люди менеджеру необходимо выделить определенные параметры работы, поручаемой подчиненным, изменяя которые он может воздействовать на психологические состояния исполнителей ,тем самым мотивируя либо демотивируя их. Грамотно спроектированная работа должна создавать внутреннюю мотивацию, ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию.
Работники должны быть убеждены в наличии устойчивой связи между получаемым материальным вознаграждением и производительностью труда. В заработной плате обязательно должна присутствовать составляющая, зависящая от достигнутых результатов.
Особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе:
n признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу,
n применять программы обогащения труда и ротации кадров;
n использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;
n устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;
n предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.
На рабочих местах следует формулировать мировоззрение единой команды: нельзя разрушать возникающие неформальные группы, если они не наносят реального ущерба целям организации.
Практически каждый имеет собственную точку зрения на то, как улучшить свою работу. Опираясь на заинтересованную поддержку руководства, не боясь санкций, следует организовать работу так, чтобы у работника не пропало желание реализовать свои планы.
Мероприятия по поддержанию мотивации при выполнении основных организационных целей.
1. Систематическая проверка срока работы персонала на одной должности и горизонтальное перемещение по службе. Гори зонтальные перемещения должны быть престижными. Пере мещения "вниз" по служебной иерархии также должны но сить престижный характер.
2. Мероприятия по обогащению содержания труда.
3. Структурное планирование организации и применение гибких
организационных форм.
4. Развитие организационной деятельности, включающее ценность
творческого подхода и обучения персонала и руководителей. Развитие стратегии сотрудничества внутри групп с участием руководителей.
Литература
1. Мирская М.И., Дикарева А.Л. Социология труда.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента. - М.: «Триада,ЛТД», 1997
3. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.:Дело, 1992. - с. 373
4. Мескон М.Х., Альберт Н., Хедоури Ф. Основы менджмента. - М.:Дело, 1992. - с. 373
5. Головин С.Ю. “словарь практического психолога” 1998 г.
6. Герчикова И. И. "Менеджмент: Учебник", М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.
7. Морозов А.В. “Деловая психология” курс лекций, "Издательство Союз" Санкт-Петербург 2000 г.
8. Розанова В.А. “Психология управления” учебное пособие, Москва ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез" 2000
9. Самоукина Н.В. “Психология и педагогика профессиональной дея” учебник М. 1999 г.
Страницы: 1, 2, 3, 4
