Неправильно было бы думать, что у человека есть всегда раз и навсегда данные потребности. В действительности. Они могут изме­няться, развиваться и т. п. Модель иерархии потребностей А. Маслоу в свое время стали подверга­ть критике, однако ею пользуются и сейчас в практических целях управления.

         3.4 Теория мотивации Херцберг Ф.

         Ф. Херцберг был специалистом по психиче­ским заболеваниям среди рабочих в промышленности. Им была предложена концепция по стимулированию работников. Свою теорию он назвал "мотивационно-гигиенической" или "теорией обо­гащения работы". Некоторые из ученых противопоставляли тео­рию Ф. Херцберга теории "человеческих отношений" Э. Мэйо.

         Ф. Херцберг классифицировал побуждения к труду по характе­ру их действия, разбив все побуждения на две группы. Первую группу составили "факторы гигиены" — все внешние условия (зар­плата, отношения с коллегами, поведение мастера, физические ус­ловия труда и др.). По мнению Ф. Херцберга, эти факторы наиболее часто вызыва­ют недовольство со стороны работников. Если налицо эти явления, среди рабочих растут прогулы, увеличивается текучесть рабочей силы, растет травматизм, снижается производительность труда, уве­личивается брак в работе и т. д.

         Улучшение внешних факторов действует стимулирующе, но это только на короткий срок, затем к ним привыкают как к должному. В результате недовольство работников уменьшалось, но стимулов больше не было. По мнению Ф. Херцберга, — это только "факторы, анало­гичные медицинской гигиене", но их еще нельзя называть стиму­лами. С его позиций "гигиены недостаточно!".

         Главным стимулятором Ф. Херцберг считал саму работу и свя­занные с ней потребности признания достижений, стремление к продвижению по службе, чувство ответственности и собственного роста, а также самореализацию работника в труде. Ради такой ра­боты люди готовы терпеть и плохие условия, и плохого мастера.

         В отличие от "факторов гигиены", эти стимулы действуют дли­тельное время и являются более надежными. Ф. Херцберг большие надежды возлагал на психологов, которые могли бы подсказать про­мышленности, как нужно действовать. С его точки зрения, боль­шинство выполняемых работ не приносят радости ее работникам.

         В отличие от других исследователей, Ф. Херцберг выявил фак­торы влияющие на удовлетворенность трудом с помощью метода полуструктурированного интервью. Применив контент-анализ полученных ответов, он выделил факторы, приводящее к пере-живанию состояния удовлетворенности трудом:  1) достижения в работе;      2) признание;           3) работа как таковая (скучная, монотон­ная, легкая или трудная, строго регламентированная или свобод­ная и т. д.);        4) ответственность как степень контроля за своей работой и проявления власти над другими работниками;     5) про­движение работника в виде изменения его статуса;     6) возможнос­ти роста, связанные с получением новых знаний, умений, навыков и профессионализма;   7) заработок;    8) межличностные отношения как по горизонтали, так и по вертикали;     9) техническое руковод­ство, связанное с компетентностью руководителя;          10) политика компании; 11) условия труда;      12) личная жизнь;       13) гарантия рабо­ты как наличие или отсутствие уверенности в завтрашнем дне.

         Среди перечисленных им были выделены факторы I и II уров­ней: факторы удовлетворенности (I уровень) и факторы неудовлет­воренности (II уровень). Полученные данные Ф. Херцберг изложил в вышедшей в 1966 году книге "Мотивация и сущность человека". Еще в 1959 г. он пришел к выводу, что факторы, вызывающие удов­летворенность трудом, отличаются по форме от факторов, вызываю­щих неудовлетворенность. Это - два разных состояния, каждое из которых имеет свою шкалу.

         Полное удовлетворение от работы можно получить, по данным Ф- Херцберга, когда достигается поставленная цель и работник по­лучает признание, имеет возможность профессионального роста и т.д. Состояние удовлетворенности трудом появляется, с его точки зрения, когда появляется положительная мотивация к работе. Это имеет место при выполнении ответственной, интересной работы.

         Можно отметить определенную преемственность между теори-ф. Херцберга и А. Маслоу. Например, факторы "гигиены" связаны с потребностями дефицита, а мотиваторы — с потребностями в самоактуализации, т. е. потребностями высшего уровня.

            3.5. Теория мотивации МакГрегора .

         Теория трудовой мотивации Дугла­са МакГрегора — профессора Масса-чусетского технологического института была опубликована в 1964 г. в книге "Человеческая сторона предприятия" . По существу эта теория была попыткой соединить тейлоризм с теорией Э. Мэйо. По словам самого Д. МакгГрегора, управление — это искусство строить чело­веческие отношения. Он разделяет две формы этого искусства. Одна из них базируется на теории Ф. Тейлора. Эта теория совпадает с общепринятыми взглядами предпринимателей и управляющих. Та­кую теорию Д. МакГрегор назвал "Теорией X" . Теория Д. МакГрегора — двухфакторная, содержащая в себе, по сути, две противоположные теории: "Теорию X" и "Теорию У". Свою мотивационную теорию Д. МакГрегор применил к промышленным ситуациям. Он сформулировал основные подходы к пониманию при­роды человека, существующие в практике управления, а также вывел из нее следствия и рекомендации, носящие практический характер.

         Представленная Д. МакГрегором теория пытается соединить раз­нонаправленные подходы. Первая ("Теория X") имеет прямое отно­шение к "экономическому" человеку, а "Теория У" —к "социально­му" человеку. В этом и заключается его попытка соединить концепции Ф. Тейлора и Э. Мэйо.

 "Теории X" соответствует многоэтажная пирамида управления, где нижние звенья только выполняют при­казы "сверху", не проявляя никакой инициативы.

         Основные поло­ жения "Теории X" сводятся к следующему:

1. Средний работник не любит трудиться. Основной тенденцией его поведения является уклонение от работы.

2. Работников нужно принуждать к работе. Средствами принуждения могут быть угрозы, наказания, а также награды.

3. Средний работник избегает инициативы.

         По свидетельству самого Д. МакГрегора, его теория дает опреде­ленные результаты, но является, вместе с тем, антинаучной . Она противоречит современным знаниям, в том числе и науке о человеке. Старые методы управления рождают страх у работников, апатию, а иногда и активное недовольство, потерю интереса к рабо­те, уход с работы, снижение выработки, конфликты и т. д.

         По мнению МакГрегора, люди не таковы, какими их представляют управляющие. Людям свойственны иные качества от природы. Исходя из этого утверждения, Д. МакГрегор строит свою вторую теорию — "Теорию У".

         Основные положения этой теории

1. Физический или умственный труд столь же естественны, как

игра или отдых.

2. Внешний контроль и угроза наказания не являются определяющими в трудовой активности работников. Люди способны действовать самостоятельно, если они отождествляют свои цели с целями организации. Командование и прямое принуждение не являются лучшими способами управления.

3. Достижение цели само по себе является внутренней наградой. При этом реализуется самовыражение как одна из высших форм социальных потребностей человека. Этой стороне моти­вации придают слишком малое значение.

         Среди людей широко распространена способность к высокой
степени воображения, изобретательности и творчеству. Изоб­ретательность среднего рабочего способна перехитрить лю­бую систему/контроля, придуманную администрацией. Традиционные методы управления подавляют интеллектуаль­ные возможности обычного человека. Большинство менеджеров являются сторонниками жесткой линии в отношении подчиненных. Они не считаются со стремлениями подчиненных к повышению знаний, квалификации, к участию в разреше­нии сложных проблем. Управляющие "привязывают" людей к выполнению простых или ограниченных операций, мешают развитию чувства ответственности, поощряют пассивность, лишают работу ее содержания.

         3.6. Теория мотивации МакКлелланда

         В решении управленческих проблем сыграла свою роль мотивационная теория Д. МакКлел­ланда из гарвардского университета и Д. Аткин­сона из Мичиганского университета. Эти авторы пытались дать объективную оценку научным спо­собам измерения мотивации, выделив три фактора: а)стремление к успеху, б) получение признания и в) стремление к власти (1970 г.).

         Стремление к успеху они рассматривали как стремление выделить­ся, получить доступ к жизненным ценностям. Человек, стремящийся к успеху, любит решать проблемы, ставит и решает сложные задачи и хочет получить позитивные отзывы о своей деятельности.

         Стремление к власти, с точки зрения Д. МакКлелланда и Д. Аткин­сона, — это стремление влиять на других, заставлять их делать то, что сами они не стали бы делать. Стремящийся к власти человек хочет управлять другими, влияя на других и радуясь своему могуществу.

         Жажда получить признание представляет собой стремление ус­тановить дружеские отношения с окружающими. Такой человек  хочет работать в сотрудничестве с другими людьми, стараясь под-  держивать необходимые для этого отношения.

         Менеджеры должны видеть желания других сотрудничать на  коллективной основе. В подобных случаях менеджерам необходимо распознать, чего хотят подчиненные, и предоставить им на законных основаниях проявить это стремление. Если работник стремится к успеху, ему необходимо помочь peaлизовать свои возможности в процессе работы. Таких людей считают находкой для организации.

         Движущие силы человеческого поведения заложены в сложной структуре человеческой деятельности, детерминированной различными мотивационными факторами в зависимости от особенностей личности человека. Социальные ценности, приобретенные человеком осознанно или неосознанно и ставшие для него значимыми, превращаются в побудительные силы, под действием которых совершаются поступки.

         Для адекватной оценки мотивации поведения необходимо правильное понимание психологической сущности личности. На основе этих знаний можно прогнозировать поведение человека. Личность активно участвует в формировании мотивации. Человек с низкой самооценкой ищет неудачу в самом себе. И, наоборот, человек с высокой самооценкой видит неудачу вне самого себя — в руководстве, в других людях или обстоятельствах.

         Желание достичь успеха у руководителя проявляется в инициативном поведении, в стремлении к соревнованию и разумному. И, наоборот, в случае преобладания тенденции боязни неуспехи руководитель уклоняется от участия в деятельности, связанной необходимостью проявлять инициативу и ответственность, постоянно выбирает линию поведения, сводящую к минимуму вероятное нанесения ущерба собственному престижу.

Страницы: 1, 2, 3, 4