Главная Французский Финансы деньги кредит Финансовый менеджмент финансовая математика Финансовое право Философия Маркетинг реклама и торговля Кулинария и продукты питания Краеведение и этнография Коммуникации связь цифровые приборы и радиоэлектроника История и исторические личности Иностранные языки и языкознание Охрана окружающей среды экология Общениеэтика семья брак Нотариат Не Российское законодательство Биология и химия Этика эстетика Основы права Неопределено Немецкий Мировая экономика МЭО Цифровые устройства Хозяйственное право Самоучитель по GPRS Карта сайта	Рефераты. Мотивация и стратегия прямого инвестирования в конкурентной среде 6.Захист від поглинання. Конгломеративна диверсифікація може зробити фірму непривабливою або недоступною для поглинання іншою фірмою. 7.Податкові сподівання. Можливість, що відкривається за допомогою конгломеративної диверсифікації, диференціації режимів оподатковування підрозділів корпорації часто дозволяє зменшити сумарні податкові платежі.[22] Незважаючи на потенційну принадність перерахованих вище й інших мотивів конгломеративної диверсифікації, ця стратегія має ряд істотних недоліків. Одним із головних недоліків є значне ускладнення управлінських процедур. Чим більше число різних видів бізнесу, тим складніше для корпоративних менеджерів: 1)     розуміти і регулювати процеси, що відбуваються в підрозділах; 2)     аналізувати стратегічні проблеми, які стоять перед підрозділами; 3)     оцінювати стратегічні плани, запропоновані менеджерами підрозділів. Крім того, характерна для конгломеративної диверсифікації відсутність стратегічних відповідностей між напрямками діяльності призводить до того, що результативність такої "сукупності", як правило, не вища, ніж сума індивідуальних результатів підрозділів, яких вони могли б досягти, працюючи як незалежні фірми. Аналізуючи наслідки конгломеративної диверсифікації, не слід також ігнорувати і ту обставину, що дана стратегія може значно послабити увагу фірми до основного бізнесу, а це, відповідно, негативно вплине на його конкурентноздатність. Виходячи з ідеї, що корпоративна стратегія фірми повинна визначатися інтересами збільшення акціонерної вартості, М. Портер пропонує три основних тести в ухваленні рішення про доцільність різних стратегій диверсифікації: тест на принадність (attractiveness test); тест на вартість входження (cost-of-entry test); тест на додаткові вигоди (better-off test). Відповідно до запропонованого М.Портером підходу, перед початком диверсифікації необхідно переконатися в позитивних результатах по всіх трьох тестах, а не тільки по одному або двом. Численні емпіричні дослідження впливу диверсифікаційних стратегій на фінансову результативність фірм здебільшого показують більш високу ефективність стратегії зв'язаної диверсифікації. Так, значні розходження в показнику прибутковості активів (ROA) на користь фірм, що застосували стратегію зв'язаної диверсифікації, були знайдені в дослідженні Р. Румельта в 1982 році, а також у наступних дослідженнях, що охоплюють фірми США, Канади, Західної Німеччини і Японії. В залежності від галузевого потенціалу інтернаціоналізації і корпоративної готовності, а також від цільових настанов фірми по ринковій частці і масштабам діяльності виділяють чотири типи міжнародних конкурентних стратегій. (рис.1.2) [22].
Багатонаціональний	Глобальна стратегія	Багатонаціональна стратегія концентрації
Масштаб міжнародної діяльності
Локальні (один або декілька зарубіжних ринків)	Локальна стратегія високої ринкової частки	Локальна стратегія концентрації
	Висока	Низька
	Цільова ринкова частка

 

Рис.1.2.Основні типи міжнародних конкурентних стратегій

 

Серед характеристик глобальної стратегії можна відзначити:

• високу уніфікацію маркетингових програм і їх орієнтації на масові сегменти;

• міжнародну стандартизованість більшості продуктів;

• функціонування виробничих потужностей як складової частини глобальних або регіональних мереж;

• значний (за загальногалузевими стандартами) рівень абсолютних витрат на дизайн і НДДКР при відносно низьких питомих витратах на одиницю продукції;

• невелику схильність до участі в стратегічних альянсах з іншими фірмами (за винятком випадків, коли такі альянси є єдиним способом виходу на закордонні ринки);

• використання передових досягнень науки і техніки при необов'язковій орієнтації на радикально нові технології .

Цією стратегією користуються найбільші міжнародні корпорації, зокрема IBM, Dow Chemical, Citicorp, Sony, Gillette та інші.[22]

В зв'язку з обмеженістю міжнародного досвіду і ресурсного потенціалу використання глобальних стратегій промисловими підприємствами України може бути розглянуте лише у віддаленій перспективі. Однак для деяких найбільш великих з них можна рекомендувати багатонаціональну стратегію концентрації, основними характеристиками якої є:

• ухилення від прямої конкуренції з фірмами, що використовують глобальну стратегію;

• вибір об'єкта спеціалізації, який відносно індиферентний до цінової конкуренції;

• використання потенціалу прибутковості бізнесу, пов'язаного з виробництвом доповнюючих елементів до продукції великих конкурентів;

• активна участь у стратегічних альянсах з іншими фірмами з метою скорочення витрат на НДДКР і придбання доступу до нових ринків і технологій.

Міжнародна спеціалізація, на якій базуються такі стратегії, може приймати наступні форми:

1) технологічна спеціалізація;

2) продуктова спеціалізація;

3) спеціалізація по стадіях життєвого циклу;

4) спеціалізація по стадіях виробництва;

5) спеціалізація по ринкових сегментах.[35, 22]

Ті українські підприємства, що у своїй міжнародній діяльності орієнтуються на локальні стратегії високої ринкової частки, повинні прагнути максимізувати переваги високих обсягів збуту і невеликих витрат щодо інших конкурентів, які функціонують на ринку даної країни. Очевидно, що такі підприємства вразливі перед конкурентами, які використовують значну економію на масштабах виробництва за глобальною стратегією. Таким чином, успіх цих підприємств залежить від їх спроможності суперничати з більш великими глобальними конкурентами за рахунок максимального використання наступних чинників:

• бар'єри входу в національний ринок (тарифи, квоти);

• підтримка місцевих урядів (субсидії, покриття витрат на НДДКР і т.д.);

• тісні контакти і знання національних ринкових умов (включаючи споживачів, процедури регулювання і т.п.);

• швидкість реагування на зміни місцевих ринкових умов за рахунок кращої комунікативності і можливості адаптації запропонованих продуктів;

• важливість національного статусу продавця в прийнятті купівельних рішень.

Висока результативність локальної стратегії концентрації може досягатися в тих сферах бізнесу, де об'єми попиту значною мірою обумовлені специфікою потреб і переваг місцевих покупців, а розміри цільових ринків нижчі за межу принадності для великих міжнародних конкурентів.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27