§ результаты анализа нормативных документов Банка, регламентирующих идентифицированные бизнес-процессы;
§ соответствие имеющихся в Банке нормативных документов требованиям ISO 9000.
Оценка соответствия деятельности Банка стандарту ISO 9001 и выработка рекомендаций может проводиться как экспертно, так и с помощью специализированных методик и расчетных алгоритмов.
Приведем фрагмент отчета по аудиту, для условного Банка, который приступил к построению системы менеджмента качества по ISO 9000 и ранее активно не занимался формализацией своей деятельности.
Требования раздела 4. «Система менеджмента качества». 20% соответствие требованиям раздела 4.
Требования раздела 4.1. «Общие требования».
В Банке:
– не определены процессы, необходимые для системы менеджмента качества;
– не определена последовательность осуществления и взаимодействие этих процессов;
– не определены критерии и методы, гарантирующие эффективное выполнение этих
процессов и управление ими;
– не осуществляется мониторинг, измерение и анализ этих процессов;
– не осуществляются действия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Требования раздела 4.2. «Требования к документации».
Требования раздела 4.2.1. «Общие требования».
В Банке отсутствуют документально оформленные:
– политика в области качества;
– руководство по качеству;
– обязательные документированные процедуры;
– записи.
В Банке разработаны и актуализируются:
– положения, регламенты и инструкции по реализации банковских продуктов / услуг и некоторых внутрибанковских процессов;
– должностные инструкции и правила осуществления некоторых технологических операций;
– формы документов, шаблоны.
Требования раздела 4.2.2. Руководство по качеству. Отсутствует.
Требования раздела 4.2.3. Управление документацией.
В Банке имеется порядок разработки, согласования, утверждения, публикации, хранения и актуализации нормативных документов. Не формализованы отдельные порядки документооборота с филиалами.
Требования раздела 4.2.3. Управление записями.
Действия по идентификации, хранению, доступу, обеспечению сохранности, срокам хранения и изъятия записей частично установлены в нескольких нормативных документах банка, но это не гарантирует полное выполнение требований данного раздела.
Результат этапа: Отчет по аудиту.
1.2. Разработка стратегии построения СМК
В рамках данного этапа:
– Формируется рабочая группа по проекту и назначается ответственный за построение и функционирование СМК в Банке.
– Утверждаются цели, принципы и подходы к построению СМК.
– Выделяются все банковские бизнес-процессы, на которые будет распространяться СМК, назначаются владельцы бизнес-процессов.
– Проводится анализ и определяется необходимость проведения оптимизации (реинжиниринга) бизнес-процессов и организационной структуры в целях построения СМК.
– Формулируются и закрепляются требования к перечню, содержанию и оформлению документации СМК.
Результат этапа:
- матрица «Процессы-владельцы» (идентифицированные бизнес-процессы)
- требования к перечню, содержанию и оформлению документации СМК
- сформированная рабочая группа по проекту (приказы, распоряжения)
1.3. Обучение специалистов и топ-менеджеров Банка
Проводятся 2 вида обучения по различным программам: для специалистов Банка – исполнителей и участников проекта, для топ-менеджеров Банка – руководителей проекта и правления Банка.
Обучение является критически важным этапом, поскольку оно влияет на отношение сотрудников Банка к проекту (их лояльность), степень заинтересованности и вовлеченности в проект, а значит на результаты проекта в целом.
Поэтому в процессе обучения важно показать и обосновать значимость проекта для долгосрочного развития и благосостояния Банка. В процессе обучения необходимо доступно и системно изложить структуру и основные требования Стандартов ISO 9000, типовой план проекта, функции и роли участников проекта и т.д.
Результат этапа: Отчет о результатах обучения.
1.4. Планирование проекта построения СМК
Данный этап включает в себя:
§ определение этапов проекта (работ верхнего уровня) и ответственных за их выполнение;
§ определение состава, последовательности и взаимосвязи работ внутри каждого этапа проекта;
§ определение продолжительности этапов работ, длительности всего проекта, ключевых контрольных точек (Milestone);
§ определение всех участников проекта, их ролей и функциональных обязанностей в рамках каждого этапа;
§ определение необходимых ресурсов для осуществления проекта;
§ выполнение различных технических и организационных мероприятий.
При разработке детального плана проекта используются результаты предыдущих этапов: Отчет по аудиту, матрица «Процессы-владельцы». Данные материалы значительно влияют на сроки и состав работ проекта. Например, если в результате оценочного аудита СМК Банка установлено, что СМК Банка соответствует требованиям ISO 9000 на 60%, а в результате разработки стратегии построения СМК установлено, что 50% идентифицированных бизнес-процессов Банка уже формализованы, то проект может быть выполнен в более короткие сроки с сокращенным составом работ.
План рекомендуется разрабатывать на основе типового плана проекта построения СМК Банка по ISO 9000, который детально описывается в данной методике.
Результат этапа: детальный план проекта.
1.5. Выбор программного продукта для построения СМК
Использование специализированного программного продукта бизнес-моделирования для построения и дальнейшего функционирования СМК не требуется Стандартами ISO 9000.
«Документированные процедуры и документы могут быть оформлены на носителях любого типа и формы». [4] То есть процессы и документация Банка по СМК могут разрабатываться с помощью обычных текстовых редакторов и любых других инструментальных средств.
Однако программный продукт бизнес-моделирования является неотъемлемой частью проекта и СМК в целом ввиду следующих причин. Термин СМК содержит слово «система», т.е. все элементы СМК взаимосвязаны, подчинены общей цели, должны стабильно функционировать и актуализироваться. Именно специализированные программные продукты бизнес-моделирования позволяют автоматизировать все этапы построения СМК и ее функционирование. Это: ведение единых реестров документации, которая интегрирована с бизнес-процессами Банка, описание бизнес-процессов с помощью современных графических нотаций, обеспечение быстрого доступа сотрудников Банка ко всем элементам СМК и документации и др. Подробное рассмотрение программных продуктов предназначенных для построения и поддержания СМК представлено в Разделе «Инструментарий для построения системы менеджмента качества».
Результат этапа: выбранный программный продукт.
Этап 2. Приведение СМК Банка к требованиям ISO 9000.
Рис. 4. Этап 2. Приведение СМК Банка к требованиям ISO 9000
2.1. Разработка целей и показателей (в области качества)
«Высшее руководство должно обеспечить установление целей в области качества по соответствующим функциям и уровням внутри Организации, включая те цели, которые необходимы для выполнения требований к продукции (см.п.7.1,a). Цели в области качества должны быть измеримыми и согласованы с политикой в области качества». [4]
Необходимо сформулировать цели в области качества для каждого бизнес-процесса. В результате получается дерево целей. Каждая цель должна быть измеримой, т.е. иметь показатель (критерий результативности). Таким образом получается дерево показателей.
Далее устанавливаются 2 проекции: Дерево показателей – Дерево бизнес-процессов, Дерево целей – Дерево показателей. Эти проекции могут быть оформлены в виде стратегических карт BSC, в виде занесения информации в атрибуты соответствующих объектов.
Разработка целей и показателей – это отдельная большая тема, которая включает в себя: типовые показатели качества, типы показателей, методики измерения показателей, сбалансированность и взаимосвязь показателей и т.д. В принципе, большая часть бизнес-процессов по своей сути едина для всей банковской отрасли, существуют лишь отличия в деталях в конкретном Банке. А посколько перечень бизнес-процессов и их суть схожи для разных банков, то можно говорить об установлении типовых показателей качества бизнес-процессов. Автор рекомендует не разрабатывать с нуля дерево показателей, а использовать успешные типовые решения [1].
Приведем пример.
Для бизнес-процесса «Рассмотрение кредитных заявок» можно установить следующие критерии результативности: Соблюдение сроков рассмотрения Кредитной заявки, уровень проблемной задолженности (% от кредитного портфеля).
Для бизнес-процесса «Инкассация денежных средств»: количество выявленных недостач ценностей, количество выявленных нарушений операций инкассации.
Для бизнес-процесса «Рассчетно-кассовое обслуживание»: количество претензий Клиентов, количество задержек в обслуживании.
Главное правило при разработке показателей: чтобы показатель был легко измеряем, понятен, отражал существенные стороны процесса и качества. Иначе данный показатель будет бессмысленным и не будет «работать».
В качестве пособия по данному этапу также рекомендуется использовать Систему сбалансированных показателей (BSC – Balanced Scorecard).
В заключении следует отметить, что цели и показатели в области качества могут разрабатываться как самостоятельно, так и в совокупности с остальными целями и показателями Банка.
- Цели и показатели (в области качества, СМК).
- Цели и показатели Банка.
2.2. Описание бизнес-процессов Банка, назначение показателей
«Для результативной работы организации должны определить множество взаимосвязанных видов деятельностей и осуществлять управление ими. Любая деятельность, в которой используются ресурсы для преобразований входов в выходы может рассматриваться как «процесс». Часто выход одного процесса образует непосредственно вход следующего.
Применение системы процессов в организации наряду с их определением и обеспечением взаимодействия между ними можно рассматривать как реализацию процессного подхода. Преимущество подхода как к процессу состоит в том, что он обеспечивает постоянное управление взаимосвязями между отдельными процессами системы, их сочетанием и взаимодействием». [4]
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
