2. матер-но-эк-кие(будешь хорошо работоать будешь больше получать)
3. мотивы и стимулы отождествления цели (ч-к раб-ет в орг-ции сознательно и без пинуждения начинает считать цели организации своими собственными)
4. мотивы и стимулы приспособления цели – обратные 3) (чел-к раб-т в орг-ции, стремится навязать ей собственные цели)
- поднятие престижа организации – высокий ее имидж делает работу для раб-ков почетной, это удовлетворяет их потребность в признании
- стараться удовлетворить как м больше потребностей в самой орг-ции
- нужно уметь находить оптимальное соотношение м/д мотивами и стимулами ( нельзя переусердствовать с принуждениями)
42. Стиль м-та
Стили упр-я(СУ) обр-т пост-но применяемые способы воздействия по отношению к подчиненным, а также способы общения с вышестоящими м-рами и др м-рами. В стиль упр-я входит мн-во способов , хар-х для того или иного м-ра. СУ субъективен т к зависит от конкр-го м-ра, а объективен т к опред-ся той внешней средой в кот-й м-р функционирует. Со СУ чел-к не рождается, он формируется в процессе упр-я, его совершенствует. Существуют различные классификации СУ:%
1. директивный (авторитарный) единоличное принятие решений по всем вопросам – главная отличительная черта.
Вторичные признаки:
- ограниченное общение с подчиненными
- преувеличенное мнение собственных возможностей
- недооценка возможностей подчиненных
- приверженность атрибутам власти
- нет боязни брать на себя ответ-ть
Данный СУ приведет к деградации с –мы упр-я.
2. сопричастный (демократический) – привлечение к принятию реш-й подчиненных. Вторичные признаки:
- уважение к подчиненным
- признание их роли и вклада в упр-ии
- справедливые оценки вклада
- м-ру труднее в ЧС надо советоваться, но с др стороны его подчин-е м сами принять реш-е
Орг-ция с такой СУ больше жизнеспособна, развивается способность к управлению
3. номинальный (либеральный) осн-я черта – стремление уклониться от принятия реш-я самостоятельно, т к боязнь ответ-ти, м-р м оттягивать принятие решения. В отношении с подчинеными он близок к сопричастн. СУ. Вторичные признаки:
- низкий проф-й уровень
Все 3 стиля в одинаковой степени распространены. Но низкий проф-й ур-нь у номинального стиля упр-я(жест., централиз.с-ма упр-я). В реальной практике отд-е стили встречаются редко, как правило они переплетаются, но кто-то доминирует. Каждый м-р д совершенствовать свой стиль.
43. Хар-ка мен-ра как руководителя
соврем-й, передовой эфф-й м-р д обладать : - высоким профессиональным уровнем , знаниями , умениями, навыками ( понимание особенностей труда упр-я, знание з-нов и принципов, проф-е знания в области общ.ф-ций упр-я, специализ.по одной из спец.ф-ций упр-я, знать и понимать закономерности поведения коллекттива и особенности упр-я этой группой, д владеть приемами исп-я теорет-х знаний, наличие опыта)
- определенные способности – индивид-е кач-ва ч-ка, кот-е обесп-т успешное приобретение знаний, умений, навыков и деят-ти в тех или иных сферах или областях. У м-ра – организаторские способности. Способности даются ч-ку от природы задатками, кот-е необходимо развивать или они угаснут.
44. Руководство и лидерство. Виды лидерства.
Лидер – авторитетный член группы, кот-й оказывает существенное влияние на деят-ть коллектива. Лидеры выдвиг-ся благодаря своим качествам, завоев-т авторитет.
Психологич-е особен-ти лидера:
- он оказывает внушающее возд-е на группу
- лидерам подражают
- под рук-вом лидера люди концентрируют свою энергию на более качественное вып-е его советов и указаний
м-ру нужно стать лидером.
Сущ-ют разл-е типы лидерства М-р д стать лидером типа:
- лидер-организатор (лучше др-х осущ-т ф-цию сплочения коллектива, и направление их деят-ти)
- лидер-инициатор (тот, чьи идеи признаются коллективом как значимые, от него ждут выдвижения идей)
- лидер-эрудит (ч-к чьи знания в разн-х обл-х признаются энциклопедией, даже не проверяются)
- лидер-диспетчер (быстро принимает реш-я)
- лидер-критик
- лидер-генератор эмоционального настроения
- лидер-эмоционального притяжения
рук-ль д определить какие виды деят-ти в его организации явл-ся важнейшими и занять в них лидерские позиции. В рискованных опциях роль лидера-инициатора важнейшая
48. Приемы управленческого общения. Создание взаимопонимания с подчиненными.
Для того чтобы добиться выполнения распоряжения нужно:
- понимание
- соглашение и желание выполнять – взаимопонимание
для понимания необходимо
· соблюдение проф.языка
· отдавая распоряжения н учитывать интелектуальный ур-нь подчиненного
· пояснять место и значение распоряжения в общей сумме деят-ти (для лучшего понимания задания)
· соблюдать логическую последовательность в изложении
· м-р д следить за вниманием подчиненного
· не выражать отрицательных эмоций (крик, угроза, раздражение)- это блокирует сознание
для взаимопонимания нужно:
· показать, что это в интересах подчененного –хорошо выполнить это поручение
· добиваться симпатии подчиненного сначала своего появления в орг-ции (первое впечатление самое лучшее)
Приемы завоевания симпатии:
· Обращаться к подчиненному, не зависимо от положения по имени отчеству – он воспримет это как выделение его личности
· Пок-ть ч-ку что он значим в этом колективе
· Показать что вы верете что подчиненный хороший и благородный
· Делать комплименты подчиненным
49. Приемы управленческого общения. Наказание подчиненных.
Наказание подчиненого нужно проводить наедине, а не на глазах у др подчин-х.
Нужно решать 2 задачи:
-желательно, чтобы подчин-й согласился с оценкой поступка и с наказанием
-чтобы у подч-го не сложилось нежелание работать
Процедура наказания:
1. сначала не д идти речи о наказании – т к подчин-й заранее готовит аргументу в защиту
2. разбор проступка, его оценка и наказание. Нужно мысленно оценить проступок, а не личные качества чел-ка. Не обвинять чел-ка
3. сформулировать новое задание, которое:
- м послужить реабилитацией ч-ка
- акцептирует чувства и мысли не на переживаниях а на задании
50. Конфликт в организации. Объективные и субъективные предпосылки возникновения
Причины:
- противоречивость организации как таковой
- неоднозначность регламентации
- изменения, порождающие борьбу
- субъективные особенности людей
- ошибки по орг-ции произв-ной деят-ти, конфликты из-за огранич-ти ресурсов и т д
конфликты несут положит-ю ф-цию – не было бы борьбы, не развивалась бы орг-ция, следовательно позиция м-ра д б конструктивной, нужно оценить конфликт с т зр выгодности для орг-ции. М-р д уметь управлять течением конфликтов, минимизировать отриц-е конфликты, направлять положительные. Для этого нужно уметь их анализировать , выявлять их стр-ру.
51. Структура конфликта
¨ участники (оппоненты) – отдельные лица, группы, имеющие различные цели, обладающие разной силой. Оценка силы с позиции ранга целей: сила 1-го ранга – оппонент преследует собственную цель, сила 2-го ранга – группа, преследует цель группы, сила 3-го ранга – сам оппонент явл-ся стр-рой, состоит из групп разной силы и преследует цель стр-ры.
¨ Ранг зависит от того за что борются. Объект неделим, желателен, достижим. Если не выполняется хотя бы 1 из этих св-в – объект мнимый. Объект м б материальным и немат-м
52. Стратегии и поведение оппонентов в конфликте
5 типов стратегий:
1. стратегия ухода – оппонент делает вид, что конфликта нет
2. уступка – фактическое поражение
3. стратегия победы (конкурентная)
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
