- руководителям программ постоянно приходится иметь дело со сторонними организациями и подразделениями, которые выполняют отдельные этапы работ, но руководители которых им не подчинены.

29. Матричная стр-ра управ-я

Исполнители во время выполнения этапов программы находятся в двойном подчинении: с одной стороны - руководителю подразделения, с другой - руководителю программы. Руководитель программы определяет объем работы для каждого исполнителя, контролирует ее выполнение и принимает от исполнителя выполненный этап. Руководитель подразделения назначает исполнителей этапов от своего подразделения, отвечает за их квалификацию, а также выделяет ресурсы. Как уже отмечалось выше, руководители программ должны уметь находить взаимоприемлемые компромиссные решения с неподчиненными им руководителями структурных подразделений по поводу выделения исполнителей требуемой квалификации и в нужное для программы время, а также относительно количества и качества необходимых ресурсов.

30. Дивизионная стр-ра управ-я

Суть дивизиональной структуры состоит в том, что в организации происходит выделение нескольких организационно-обособленных уровней управления: центральный аппарат управления (главная штаб-квартира), аппарат управления отделениями фирмы, а для крупнейших компаний еще и промежуточный уровень - аппарат управления группами отделений.

Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре являются органы управления отделениями во главе с их управляющими. В состав отделения входят от одного до нескольких десятков предприятий , научно-исследовательских и сервисных центров и т.п. Отделения наделяются значительной хозяйственной самостоятельностью. Так они получают право осуществлять разработку, производство и сбыт выпускаемой продукции и услуг в рамках самой общей финансовой и технической политики компании, при условии положительного коммерческого результата (дохода, прибыли). Отделения могут проводить самостоятельный маркетинг на различных рынках и даже вступать в конкуренцию с другими отделениями своей корпорации.

Повышение заинтересованности отделений в успешной самостоятельной деятельности достигается как экономическим стимулированием (затраты должны возмещаться за счет собственной реализации, часть дохода остается в отделении на хозяйственное развитие и материальное поощрение), так и наделением руководителей широкими властными полномочиями, их продвижением по служебной лестнице и т.п.

Перераспределение полномочий сопровождается передачей на уровень отделений соответствующих функциональных служб: планирования, снабжения, производства, НИОКР, маркетинга, транспорта и др. Штаб-квартира сосредотачивает свою деятельность на стратегическом менеджменте организации в целом, для чего сохраняет за собой службы стратегического планирования, технической, кадровой и финансовой политики, юридическую службу.

В зависимости от специализации отделений выделяют несколько подтипов дивизиональной структуры управления:

- дивизионально-продуктовые структуры - в них отделения специализированы на выпуске и реализации однородных групп товаров;    

- дивизионально-региональные структуры создаются в компаниях, где отделения заняты обслуживанием отдельных территорий;

- дивизионально-инновационные структуры имеют кампании, в которых подразделения, занятые перспективными разработками, обособляются в самостоятельные инновационные отделения, которые не занимаются производством уже освоенной продукции.

В целом, оценивая эффективность дивизиональных структур управления, следует сказать, что они обеспечивают более тесную связь с потребителем, существенно ускоряют реакцию организации на изменения потребностей и рыночного спроса. Получая значительную самостоятельность, отделения становятся более заинтересованными в улучшении конечных результатов всей организации - росте ее доходности и прибыльности. Снижение нагрузки в высшем уровне управления позволяет работникам главной штаб-квартиры в большей мере сосредоточиться на стратегическом менеджменте организации в целом.

В то же время дивизиональная структура управления не идеальна и во многих случаях оказывается излишне переусложненной из-за сильного дублирования функциональных служб на уровне штаб-квартиры и в отделениях, а также за счет промежуточных уровней управления, создаваемых для координации работы различных отделений.

31. Требования, предъявляемые к организационной стр-ре управ-я. Факторы на нее влияющие.

Под   структурой  управления организации (организационной структурой) понимается состав ее подразделений, а также отдельных руководителей и их регулярные информационные взаимосвязи по совместному осуществлению управленческой деятельности.

Из определения структуры управления следует, что ее элементами могут быть как отдельные работники, занимающие определенные должностные позиции, так и специальные подразделения (органы аппарата управления). Производственные подразделения являются объектом управления и в этом качестве участвуют в структуре управления организации на низшем иерархическом уровне. Управленческие подразделения либо специализируются на конкретных общих  или специальных функциях (подфункциях) управления (маркетинг, планирование, сбыт и снабжение, организация производства, учет, контроль технических и управленческих процессов в организации и т.д.), либо выполняют совещательную и информационно-справочную роль в виде различных советов, постоянно действующих совещаний и т.п. Должности руководителей включаются в структуру управления, если они играют важную роль в управлении и не возглавляют структурные подразделения. Руководители подразделений входят в управленческую структуру в составе своих подразделений и указывать их специально в качестве структурных элементов нет необходимости.

Информационные взаимосвязи в структуре — это, прежде всего, связи по подчиненности между различными уровнями иерархии. Такие связи принято называть вертикальными. С верхних на низшие уровни поступает командная информация. В обратном направлении движется осведомительная информация. Кроме вертикальных, между элементами структуры существуют и горизонтальные связи. Они необходимы для согласования и координации усилий подразделений и руководителей, находящихся на одном уровне управления.

32. Основные этапы проектирования стр-ры управ-я

1)       Стр-ра упр-я д способствовать достижению цели организации, не противоречить ей

2)       В стр-рах д б реализован тот набор принципов упр-я кот-е рук-во считает верными

3)       Рациональный ур-нь централизации и децент-и упр-я

4)       Исп-е целевого подхода (матричной стр-ры)

5)       Стр-ра д б стабильной, чтобы адекватно реагировать на внутрен-е и внешние возмущения

6)       Стр-ра упр-я д б организационно оформлена, т е  д б создан набор организационных документов( устав, положение о подразд-х, расписания), кот-е регулируют деят-ть фирмы

7)       Стр-ра упр-я д б экономной, и не только в смысле затрат на упр-е, а также времени на принятие, реализацию, координацию реш-й

Факторы влияющие на стр-ру упр-я:

ü       Организационно-правовая форма(ООО,АО)

ü       Величина п/п и его произв-я специализация

ü       Произв-я стр-ра, кот-я на 90 и больше% опр-т состав упр-я

ü       Жизн-й  цикл п/п

ü       Уровень развития технических ср-в

Методы формирования стр-ры упр-я обычно носят творческий хар-р:

1.        аналогий (копирование)

2.        нормативный (формиров-е стр-р идет с использованием ряда нормативов)

3.        моделирование с помощью мат-кого м-да формир-я стр-ры (оптимизационные м-ды, имитационного моделирования)

При проектировании стр-ры упр-я высшие м-ры д принимать непосредственное участие.

33. Организационные нормативы: норматив времени и численности

Нормативы времени могут применяться лишь для нормирования труда вспомогательно управленческого персонала, выполняющего административно-техническую функцию управления. К ним относятся такие должности как делопроизводители, секретари-машинистки, стенографистки, регистраторы, инспектора, заведующие канцелярией, архивариусы и т.п. Их труд, подобно труду рабочих на 80-90% состоит из повторяющихся работ и операций, имеющих определенную технологию выполнения

Нормирование времени выполнения управленческих работ для линейных и функциональных руководителей в большинстве своем невозможно и нецелесообразно. Труд этих управленческих работников характеризуется большой сложностью и разнообразием, во многих случаях отсутствует технология выполнения работ. Следует отметить также отсутствие регулярной периодичности и неравномерность загрузки.

Нормативы численности управленческого персонала разбиваются на три группы:

1. общая численность всего управленческого персонала;

2. численность управленческого персонала по отдельным функциям управления (плановиков, учетных работников, финансистов. сбытовиков, снабженцев и т.п.),

3. численность различных категорий управленческого персонала (специалистов, старших специалистов, руководителей бюро, отделов. цехов, предприятий, их заместители и т.п.).

Норматив общей численности управленческого персонала (Нч) и сумма нормативов по отдельным функциям управления

(ΣНчфi), в силу приближенного характера статистических зависимостей, могут совпасть лишь случайно.

Если  Нч < ΣНчфi, то рекомендуется корректировать нормативы численности управленческого персонала по отдельным функциям управления. Для этого рассчитывают коэффициент корректировки

К = Нч / ΣНчфi

Скорректированный норматив численности по каждой функции управления равен

Нкчфi = К * Нчфi

где Нкчфi, Нчфi — нормативты численности по i-й функции управления до и после корректировки.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8