|
|
Нет мощных или заинтересованных стейкхолдеров |
Поддерживать ситуа-цию |
Направлять и мани-пулировать |
Каждая из 9 выделенных ситуаций имеет свои угрозы и механизмы разрешения.
Во многих случаях при применении данных методов анализа у менеджеров возникает склонность к воздействию на стейкхолдеров. Можно выделить следующие методы воздействия:
§ Коммуникации – предоставление информации о деятельности фирмы, снятие непонимания и противоречий.
§ Участие – включенность представителей стейкхолдеров в процессы принятия решений.
§ Манипулирование – включение стейкхолдеров в процесс принятия решений и создание условий, когда они вынуждены сами принять решение, выгодное для фирмы.
§ Направление – систематическое использование ресурсов для повышения совпадения интересов стейкхолдера и фирмы.
§ Шантаж – краткосрочное использование силы (ресурсов или угроз по лишению стейкхолдера доступа к ресурсу) для получения согласия стейхолдера на решение, которое он считает неправильным и невыгодным для себя.
Нетрудно убедиться, что подобные методы успешно работают лишь с «маломощными» стейкхолдерами. Чем выше власть стейкхолдера по отношению к фирме и чем выше его заинтересованность в том, чтобы воспользоваться этой властью, тем больше менеджмент вынужден подчинять деятельность фирмы преследованию интересов данного стейкхолдера. Таким образом, можно переформулировать исходную матрицу стейкходеров, включив в нее типичные действия менеджмента.
Матрица интересов и могущества стейкхолдеров
по отношению к корпорации
Уровень интереса
Низкий
Высокий
Уровень
могущества
Низкий
А
«Случайные попутчики» – Информируй о действиях фирмы
В
«Любопытствующие» – Манипулируй
Высокий
С
«Спящие чудовища» –
Не нарушай основные интересы
D
«Ключевые игроки» – Следуй их интересам
Отсюда возникает принципиальная формулировка стратегической ориентации корпорации – следование интересам ключевых игроков при соблюдении ограничений, налагаемых «спящими чудовищами».
Итоговый алгоритм разработки стратегических
ориентиров корпорации
С учетом всего вышесказанного можно привести следующий алгоритм разработки стратегических ориентиров корпорации:
Этап 1. Определение ведущих приоритетов менеджмента корпорации.
Этап 2. Позиционирование текущего положения основных стейкхолдеров относительно корпорации – определение их относительно могущества и активности.
Этап 3. Перспективный анализ положения стейкхолдеров относительно корпорации – выявление факторов, ведущих к ослаблению либо к усиления могущества и (или) активности отдельных стейкхолдеров.
Этап 4. Окончательное выявление ключевых стейкхолдеров в текущем и будущем периодах («ключевых игроков»), чьим интересам должны соответствовать стратегические ориентации корпорации.
Этап 5. Определение специфических интересов и ожиданий «ключевых игроков» и прогнозирование степени устойчивости их интересов.
Этап 6. Позиционирование результативности фирмы относительно интересов ключевых игроков и выявление текущих и будущих критических несоответствий.
Этап 7. Сведение воедино обнаруженных «критических несоответствий» и выявление их взаимосвязей.
Этап 8. Итоговое формулирование корпоративных целей как одновременное либо поэтапное избавление от «критических несоответствий».
2.4. Реализация стратегии
2.4.1. Структура стратегических
действий корпорации
Реализацию корпоративной стратегии можно представить как пересечение четырех групп действий:
§ политики;
§ программы;
§ проекты;
§ приемы.
В самом общем виде, корпоративная политика – это фиксация (не обязательно в письменном виде) диапазона допустимых и желательных действий корпорации в определенной области. В зависимости от специфики деятельности корпорации сферы действий, требующие фиксации допустимых действий, могут быть различными. Так, для производственных компаний, работающих на высококонкурентных рынках, большое значение могут иметь вопросы качества продукции. Для нефтяных или иных компаний, занятых в сферах деятельности, оказывающей серьезное воздействие на природную среду, важно соблюдение определенных общекорпоративных стандартов в области экологии и т.д.
Корпоративные программы – перечень действий корпорации в определенной сфере на предстоящий период. Особенность корпоративных программ – включение в их состав действий, зачастую не имеющих точной количественной оценки эффективности.
Корпоративные программы могут включать в себя ряд проектов – систем мероприятий, имеющих точные количественные критерии эффективности.
Если первые три вида систем действий (политики, программы и проекты) относятся прежде всего к реализации запланированных заранее мероприятий, то приемы обозначают «спонтанные действия менеджмента корпорации, призванные увязать предполагавшиеся заранее действия и постоянно меняющуюся обстановку бизнеса.
Временные горизонты каждой группы действий корпорации различны. Корпоративные политики, как правило, формулируются на текущий период как «не имеющие сроков пересмотра». Данное обстоятельство является весьма важным условием для действенности заложенных в политике принципов. В самом деле, если политика, т.е. система стандартов, принимается как временное положение, автоматически снижаются стимулы к соблюдению данных стандартов.
Корпоративные программы – уже более специфические группы действий, имеющие обозначенные периоды реализации. Особенностью корпоративных программ является то, что они часто допускают возможность досрочной реализации, причем такая возможность не только допустима, но нередко и желательна. Это объясняется тем, что сформулированные в корпоративных программах количественные и, тем более, качественные цели отражают будущее желательное состояние корпорации, и, разумеется, корпоративный менеджмент прикладывает все усилия, чтобы данное состояние наступило как можно быстрее.
Корпоративные проекты – весьма специфические группы действий, имеющие не только период, но и, как правило, конкретный срок реализации. В отличие от программ досрочное выполнение проекта указывает либо на низкое исходное качество разработки проекта, либо на дополнительные издержки, понесенные в ходе проекта, либо на неполное достижение целей проекта, а зачастую – на все три обстоятельства. Именно поэтому досрочное выполнение проекта обычно не приветствуется.
Что касается приемов, то их «срок действия» определяется исключительно уместностью и эффективностью. Нередки случаи, когда на протяжении десятков лет в корпорации неоднократно пересматривались основные корпоративные политики, реализовывались те или иные программы и проекты, а основные группы приемов в корпоративном менеджменте оставались неизменными.
2.4.2. Конкурентные тактики
Любая корпорация не существует в безвоздушном пространстве. Ее действия вольно или невольно затрагивают интересы иных корпораций-конкурентов. Система отношений корпораций с конкурентами называется конкурентными тактиками.
Различаются три вида конкурентных тактик:
· наступательные,
· оборонительные,
· кооперационные.
Наступательные тактики – стремление корпорации (бизнеса) занять место конкурента на рынке или в отрасли. Можно выделить следующие виды наступательных тактик:
§ фронтальная атака,
§ фланговая атака,
§ обход,
§ окружение,
§ партизанская война.
Фронтальная атака – прямое наступление на позиции конкурента. Применительно к бизнесу это означает:
· конкурирование по цене товара;
· конкурирование по качеству и по каждому элементу качества;
· конкурирование на всех сегментах рынка;
· имитация всех действий конкурента.
Фланговая атака заключается в ударе по одному, незащищенному сегменту бизнеса конкурента.
Обход – это удар далеко в тыл конкуренту, т.е. предложение такого товара (услуги), который заставляет конкурента пересмотреть структуру и важность своих технологических и иных компетенций и нести особые потери при попытке провести ответные действия.
Окружение – это последовательное отторжение от конкурента не только сегментов рынка, но и систем сбыта.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.