Начало XXI в. ознаменовалось тем, что теория корпоративной стратегии вернулась к своим основам – анализу процесса создания стоимости. Лопнувший «интернетовский пузырь»» доказал, что, по крайней мере в ближайшее время, нет необходимости создавать новую стратегическую теорию для «новой экономики». Тем не менее изменяющееся конкурентное окружение и трансформация потребительских рынков и отраслей под влиянием новых технологий заставили пересмотреть многие устоявшиеся положения по внутренней организации и системам внешних взаимоотношений фирмы, т.е. искать новую «корпоративную архитектуру». Соответственно, четырьмя взаимосвязанными направлениями, наиболее интенсивно разрабатывающимися в последние годы, являются:
· приемы, методы и модели управления стратегическими инновациями в корпорациях в условиях непрерывных изменений в технологиях и на рынках;
· системы отбора рынков и отраслей для функционирования корпорации, создание новых инструментов для анализа оптимального уровня диверсификации и вертикальной интеграции;
· новая роль корпоративного центра как генератора стоимости;
· вопросы ответственности корпорации перед различными группами («акторами») экономического, политического и социального окружения.
К началу ХХIв. теория корпоративной стратегии накопила значительный ассортимент средств для анализа самых различных ситуаций и проблем. В то же время в теории сохранился ряд «вечных» вопросов, которые приходится постоянно решать заново.
2.2.2. «Вечные» стратегические вопросы
Так называемые «вечные стратегические вопросы» – фундаментальные различия в представлениях о реальности бизнеса, что ведет к различиям в основополагающих посылках стратегических теорий. «Вечность» подобным вопросам придает то, что они не только не имеют однозначного ответа, но и предполагают взаимоисключающие ответы.
Можно сформулировать ряд стратегических дилемм, имеющих особую актуальность для российских корпораций:
· система стратегического мышления (рациональное либо интуитивное);
· система формулировки стратегии (свободная либо вынужденная);
· способ реализации стратегии (контролируемый либо неконтролируемый эволюционный процесс).
Данные дилеммы можно «перевести на человеческий язык» как три простых вопроса:
§ Как принимаются стратегические решения?
§ Как выполняются стратегические действия?
§ Кто принимает стратегические решения?
2.3. Определение стратегических
ориентиров корпорации
2.3.1. Теория стратегических ориентиров корпорации
Самым высшим уровнем ориентиров выступает «стратегическое видение», т.е. общая ориентация корпорации в отношении своих возможных будущих действий. Далее за «видением» следуют общие цели, выражаемые качественными характеристиками будущего состояния организации, и количественные параметра, описывающие ее желательное состояние.
корпорации – воспроизводство стоимости
Всякая организация имеет так называемую телеономическую целесообразность, т.е. стремится к выживанию. При этом корпорация как открытая система выживает только путем устойчивого обмена с внешней средой. Было указано, что корпорации – это прежде всего организации, реализующие свои товары и услуги на рынках, т.е. в условиях добровольных соглашений между продавцами и покупателями. Подобное соглашение происходит тогда, когда обе стороны (и продавец, и покупатель) получают ощущаемую выгоду от сделки. Это означает, что покупатель ощущает ценность от товара большую, чем сумма денег, которые он заплатил за товар, а продавец реализует товар по цене, превышающей его издержки. Таким образом, первое условие устойчивости функционирования коммерческой организации во взаимоотношении с внешней средой – предоставление ценности (стоимости) потребителям. Именно деньги покупателя являются основой текущих средств фирмы.
Вторым признаком корпорации выступает использование наемной рабочей силы. Здесь ситуация аналогична иным рынкам товаров: работники продают корпорации свою рабочую силу на определенный период, надеясь покрыть данной сделкой не только издержки, но и получить прибыль. Корпорация же надеется получить выгоду от работника в объеме, превышающем расходы по оплате его труда. Итак, и здесь основным условием существования корпорации является создание ценности, теперь уже в отношении работников.
Обмен корпорации с потребителями является текущим, т.е. воспроизводится постоянно. Обмен с работниками также является текущим – работник имеет право в любое время покинуть корпорацию, предупредив работодателя за обговоренное заранее время. В современной корпорации обмен с собственниками тоже является текущим – собственник в любое время может перепродать свои акции на свободном рынке (если акции котируются на бирже) либо передать свою долю другим собственникам (в закрытом обществе). Наконец, единственный учредитель может переуступить свою собственность или просто ликвидировать корпорацию. Таким образом, и в отношении собственников необходимым условием выживания корпорации является возрастание стоимости, в данном случае – акционерной.
Итак, действительно подтвердились необходимые условия существования корпорации и ее базовая стратегическая ориентация как воспроизводство стоимости для потребителей, акционеров и работников.
целенаправленность корпорации
Описанная ситуация имеет статический характер. Между тем простое воспроизводство стоимости возможно лишь на очень ограниченных промежутках времени. Воспроизводство стоимости сталкивается с постоянно растущими амбициями потребителей, работников и собственников, что требует постоянных инноваций в формах и методах деятельности корпорации. Между тем это – лишь первый уровень изменения условий функционирования корпорации.
Следует всегда учитывать, что своими действиями корпорация меняет внешнюю среду. Стремясь повысить качество продукции, корпорация совершенствует процессы производства и реализации продукции. Независимо от степени секретности сделанных улучшений или уровня их патентной защиты информация об улучшениях становится достоянием конкурентов и подвержена имитации. При этом чем выше уровень успешных инноваций, производимых фирмой, тем большее количество конкурентов пытаются воспроизвести данные успехи. В результате инвестиции, затрачиваемые на разработку новых товаров и призванные увеличить продажи фирмы, через некоторое время оборачиваются ростом конкуренции и давлением на продажи в сторону снижения.
Итак, стремясь к устойчивости своего положения, корпорация сама выводит ситуацию из равновесия. Допуская подобное представление, формирование стратегических ориентиров корпорации превращается из объективного процесса (достижения соответствия результативности корпорации ожиданиям стейкхолдеров) в весьма субъективный процесс – реализацию устремлений внутренних групп корпорации. Следовательно, для понимания реальности целеполагания необходимо определить:
1) какие группы внутри корпорации оказываются источниками инновационной деятельности;
2) каковы специфические интересы данных групп;
3) как в деятельность данных групп «транслируются» интересы внешних стейкхолдеров;
4) каким образом достигается итоговое согласование интересов различных внутренних и внешних «акторов» целеполагания.
В качестве первой задачи следует определить конфигурацию «внутренних групп влияния» корпорации. Политический анализ корпорации – вещь увлекательная, но обычно малоперспективная, особенно когда процессы описываются как «игры» отдельных произвольно возникающих групп. Гораздо продуктивнее рассматривать внутренние группы в корпорации как «естественные образования», возникающие вследствие частичного обособления различных ролей и функций в процессе выполнений операций корпорации. Можно различать три переменные в идентификации той или иной группы:
1) место в управленческой иерархии;
2) специфика выполняемой функции;
3) степень «ликвидности» профессиональных знаний и способностей.
Место в управленческой иерархии определяется, как правило, не по формальному названию должности, а по объему корпоративных ресурсов, находящихся в реальном распоряжении данного лица. В практике западных корпораций данный подход проявляется последовательно и совершенно открыто. Помимо финансовых ресурсов, ключевыми ресурсами могут выступать информационные ресурсы, рабочая сила, ключевое оборудование и т.п.
Специфика выполняемой функции также весьма важна в структуризации групп влияния. Здесь можно выделить, прежде всего, различие между штабными и линейными функциями. Штабные работники (аналитики) планируют и контролируют работу подразделений. Линейные менеджеры непосредственно возглавляют операционные подразделения. Соответственно, штабные работники почти всегда специализированы (финансы, маркетинг, кадры), а линейные менеджеры осуществляют по отношению к своим подчиненным значительный, а в корпорации с автономными бизнес-единицами – полный набор управленческих функций.
Степень ликвидности профессиональных знаний и способностей означает пропорцию, в которой менеджер выполняет уникальные работы, востребованные только в данной корпорации, и работы общего характера, стандартные для соответствующей должности. Чем выше стандартизация выполняемых операций, тем больше шансов у данного менеджера найти аналогичную (или лучшую) работу за пределами корпорации. Соответственно, подобный менеджер стремится умерить свою лояльность по отношению к нынешнему работодателю или, по крайней мере, ставит общеотраслевые профессиональные стандарты на первое место.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
