Общие цели, личное взаимопонимание, возможности для регулярного совместного решения проблем возможны только в сплоченной команде, где все делают общее дело, работают на общий результат.

Существенной предпосылкой успешной командной работы является распределение ответственности за принятие решения.

Каждый, кто несет главную ответственность в команде за какую-либо область, обладает в ней решающим словом. Никто не принимает решений в делах, за которые он не несет главной ответственности. Если члену команды приносят такой вопрос, он должен отослать его коллеге, ответственному за эту проблему.

На вопрос об ответственности дается ясный ответ: виноваты те кто принял неправильное решение. Если у члена команды есть право «вето» в принятии решений по своим вопросам, а он не воспользовался этим правом, то ответственность лежит на нем. Качественно принятые решения снижают долю риска при реализации проекта.

Контроль за результатами является делом всей команды. Критерием служит успех – полученные положительные результаты.

Другой важный аспект деятельности команды – взаимодействие с покупателями.

Изменения в политической обстановке, потрясения на мировых товарных рынках, скачки валютных курсов и многое другое отражается на деятельности фирмы. Все многообразие внешних воздействий находит свое выражение в позиции покупателя. От него зависит, возместит ли фирма свои затраты, получит ли она прибыль. «Ориентация на покупателя» возведена в принцип деятельности фирмы. Особое внимание уделяется вязи команды менеджера с покупателями, сбытовиками. Команда, рыночное «чутье» которой основано на чтении докладов, деловой прессы, рискует получит весьма поверхностное представление о проблемах в сфере сбыта.

Во многих фирмах принято, что все менеджеры имеют по 3-4 ведущих покупателя в качестве своих подопечных. Они просят покупателя давать свои предложения, предоставляют им рекомендации, новейшую информацию и благодарят за сотрудничество.

Целью этих мероприятий является создание ориентированного на сбыт управленческого аппарата, настолько чувствительного к запросам покупателя, насколько это возможно. Таким образом избегается изоляция руководства и отрыва его от реальных процессов. В результате команда не только получает самое непосредственное представление о повседневных проблемах клиента, но и проходит настоящую школу сбытовой деятельности.

«Покупатель прежде всего» – эта мысль хорошо усвоена каждым сотрудником фирмы IBM, отличающейся неординарной системой управления. Так, вице-президент фирмы IBM Фрэнсис Дж. Роджерс по маркетингу не меньше 25% своего времени отводит на встречи с покупателями.

В зарубежной литературе опыт подобного рода не редкость, не исключение, а скорее общее правило работы команды.

Любая организация могла бы укрепить свое стратегическое руководство, если бы кроме знакомых приемов «работать больше», «работать технически более грамотно и политически умнее». Руководители использовали и другие, не менее важные принципы «коллективно работать лучше», «работать на более высоком уровне ценностей – самовыражения и развития». Данные принципы известны в теории управления и менеджмента, но зачастую их обходят стороной.

Какие качества и навыки развивают в себе руководители, чтобы пробиться наверх? Это «ориентация на сильные действия», «конкурентоспособность», позволяющая брать верх на заседаниях и совещаниях любого уровня и масштаба.

Все большее число членов команд отдает себе отчет в том, что можно справиться с любыми трудностями, но когда они оглядываются на своих коллег, то видят группу, занятую только своими внутренними разборками. Команда смотрит на шефа и думает, когда же тот наконец начнет спасть организацию, находящуюся в таком критическом положении.

Сдерживание эмоций, позволяющее руководителям не терять контроль над собой в самых необычных ситуациях, приводит к тому, что руководители часто не знают, что же происходит с ними. Люди не понимают друг друга, зачастую им просто неудобно поделится важной информацией. Принцип «моя хата с краю» обесценивает любое сотрудничество и совместное использование ресурсов. Если ситуация очень рискованная, то опасения участников не выражается открыто – это становится нормой поведения команды типа «ты – первый, тебе решать, а мы будем ждать позитивных результатов».

Конечно, в такой атмосфере вопросы реализации стратегии не решаются эффективно.

Какими же принципами должны руководствоваться члены команды в работе? Руководители высокоэффективных систем проявляют высокую степень мастерства в овладении такими категориями, как время, чувства, сосредоточенность.

«Время» – это те долгие часы, которые руководители посвящают своим организациям. Руководители и члены управленческой команды обычно отдают работе все свое время и задерживаются на работе значительно дольше их коллег.

«Чувства» – это однозначность, с которой они выражают свое уважение и преданность к работе и людям. Руководители не обязательно быть эмоциональными т экспансивными людьми. Каждый ведет себя по-своему, что и делает его личностью.

«Сосредоточенность» – хорошее знание руководителем дел. Он обладает способностью делать одновременно два или три дела, причем именно те, которые наиболее важны для эффективной работы системы, подчас разнородного и фрагментарного характера.

Члены высокоэффективной системы обычно находят, что работать со своим шефом увлекательно. Лидеры, обладающие такими качествами, лучше других способны увлечь сотрудников поставленной целью.

«Время», «чувства», «сосредоточенность» – все ли эти качества важны для руководителя?

Менеджер, хорошо планирующий свое время и умеющий сосредоточиться, но обладающий неразвитыми чувствами, будет «компетентным» специалистом, но никогда не станет хорошим руководителем. Тот, кто умеет сосредоточиться и чувствовать, не вечно опаздывает, будет считаться «мудрым», но недостаточно энергичным руководителем. Глубоко чувствующий руководитель, хорошо планирующий свое время, но не умеющий сосредоточиться, получит характеристику человека «вдохновенного», но не всегда правильно выбирающего цели.

Команда менеджеров должна помнить, что именно необходимо сделать (сосредоточиться), уметь доводить все дела до конца (время) и на фоне своей деятельности быть интересными и запоминающимися личностями (чувства).

Таким образом, команда должна подробно обсудить стратегию и тактику превращения в команду компетентных, мудрых и вдохновенных личностей, наметить пути своего развития.

Признаки эффективных и неэффективных команд.