Команда не боится риска, умеет рассчитывать определенность или обоснованность риска, живо реагирует на изменчивость производственной ситуации, вносит соответствующие коррективы в управленческую деятельность.

Высокоэффективную команду выделяют желания и стремления браться за решение сложных как производственных, так и социальных задач, стремится выработать нетрадиционные методы решения новых задач, постоянно повышает уровень управленческого профессионализма.

Высокоэффективная команда – это команда с развитым предпринимательским талантом, направленным на создание стабильных и прочных позиций на внешнем и внутреннем рынках; на развитие коммерческой деятельности; такая команда умело осуществляет сделки, компетентно организует доверительные отношения со смежниками–поставщиками, сбытовиками–покупателями своей продукции; она владеет знаниями и способностями в области деловых коммуникаций, умеет активно слушать делового партнера, знает технику ведения переговоров, умеет идти на компромиссы.

Высокоэффективную команду отличает высокий уровень «корпоративной» культуры, ей присущи организованность и рациональность, она умеет ценить и развивать потенциал личности. Признаки эффективной команды приведены ниже.

Игнорирование запросов других подразделений и отделов организации, отстраненность членов от общих проблем, безразличие к делам команды, отсутствие дисциплины в команде, высокая текучесть кадров являются признаками неэффективной команды.

Такие симптомы, как непригодность руководителя, неквалифицированные сотрудники, нечестность целей, неконструктивный климат, конфронтация, низкие творческие способности команды, могут свести на нет все усилия команды в ходе ее деятельности.

Каким образом команда должна организовывать свою деятельность, чтобы добиться высоких результатов деятельности?

Деятельность команды требует систематической и интенсивной работы по обмену информацией. Это особенно важно, так как задач много и решения по каждой оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации: разработка перспективного плана на несколько лет вперед для достижения поставленных целей, определение политики предприятия, стратегии, директив различным службам и отделам, планов деятельности, контроль и оценка результатов.

Не редкость ситуация, когда команда, пекущаяся о сиюминутной выгоде, выжимает все возможные продажи из «сошедшего с круга» товара. На короткий период они идут на снижение цены, поскольку вложения в изделия давно окупились. Прибыль на какое-то время поднимается выше обычного. Но неожиданно для себя такие недальновидные руководители сталкиваются с падением доли своей продукции на рынке: сам товар и его сбытовая программа устарели, а предложить взамен нечто новое руководители не могут. Такая тактика ведет команду к краху.

Команда должна уделять большое внимание стратегическому подходу, формулировать долгосрочные цели, обеспечить принятие долгосрочного плана, содержащего вполне определенные задачи.

У многих команд отсутствует четкое понимание целей и задач организации, являющихся существенной предпосылкой успешной коллективной работы.

Цель должна быть четко задана, обсуждаться и развиваться всеми членами команды; конкретной, привязанной к срокам и поддаваться измерению.

Команда, которая смотрит вперед, предвидит трудности, использует все возможности, конкретизирует цели в зависимости от опыта – такая команда добьется успеха.

Ведь задача бизнеса не ограничивает деятельность команды производством продукции, получением прибыли и другими факторами, которые являются только частью той компетенции, которую она исполняет в плане развития и гуманизации производства.

Задача любой организации заключается в утверждении себя в качестве организации, которая производит и продает продукцию или услуги или иным путем выполняет возложенные на нее функции, а так же в том, чтобы быть организацией определенного рода.

Поэтому вопрос «Чем мы занимаемся?» не был бы таким трудным, если бы команда менеджеров была бы в состоянии думать об организации в отрыве от производства и услуг.

Стратегия – это прежде всего обдуманный выбор, сделанный на основе анализа и глубокого всестороннего обсуждения.

Руководители должны обсудить различные варианты стратегии, решить, какими критериями руководствоваться при выборе оптимального варианта, выбрать этот вариант. Чаще всего руководители обсуждают вопросы экономического и технологического потенциала организации, забывая о том, что успех любой деятельности измеряется пятью категориями: экономической, технологической, общественной, политической и философской.

В экономическую категорию входят вопросы, связанные с распределением основного дохода, размера прибыли и издержек, стоимости различных варианты производства.

Технологическая категория объединяет вопросы, связанные со способом производством, с выбором методов, вопросы совершенства производства, уровня качества и количества.

Главной целью общественной категории является получение прибыли, но специалисты, занимающиеся организационным развитием, достаточно убедительно показали, что слишком большая роскошь для организации не задумывается над тем, каким домом хочет стать для своих служащих.

Неизбежно возникает вопрос об общественном положении организации, то есть речь идет о социально-политических ценностях – комплексе отношений с клиентурой организации. Каких бы клиентов хотелось иметь организации и как выглядеть в их глазах? Этот вопрос встает перед любым менеджером и его командой.

Последняя категория ценностей носит философский характер: чем является организация для людей, которые работают в ней? Каковы принципы управления: человек для организации или организация для человека?

Команда менеджера часто упускает из вида, что стратегия – это процесс, видоизменяющий саму организацию. Каким образом будет реализована стратегия на практике – вот одна из наиболее важных тем, которую должны обсудить руководители.

Успех стратегии будет зависеть от тог, смогут ли руководители проявить свои способности, верят ли они в успех, способны ли они идти на обоснованный риск. Выработка такого образа мышления является первостепенной задачей команды менеджеров.

К сожалению, многие команды оказываются задавленными бюрократической структурой, ими же самими и созданной. Член команды не хочет сделать и шага до тех пор, пока не нашел оправдание своим действиям. Для обоснования своих решений им требуется все больше и больше фактов, и в итоге они останавливаются на том варианте, который, как они убеждены, является безошибочным.

В дальнейшем процессы планирования и принятия решений начинают жить своей жизнью, выливаясь в нескончаемые обсуждения и согласования, что разрушительным образом действует на все предприятие: уходят время, деньги, а подход становится преступным по отношению к акционерам сотрудникам компании, зависящим от руководства. Поэтому руководители, потерявшие дух предпринимательства и командной работы, должны отойти в сторону, уступить место тем, кто жаждет найти применение силам, знает, что нужно сделать для антикризисной деятельности фирмы.

При разработке стратегии команда прежде всего должна ответить на вопросы: «Что делать?» и определить ценность для организации пяти категорий; «Где?» на уровне фирмы в целом или отдельного подразделения, и дать ответ относительно движения во времени в будущее, когда это будет выполняться; «Зачем?» - чтобы выполнить задачу, то есть достичь выявленной цели. Только после этих мероприятий следует переходить к обсуждению стратегии деятельности.

Руководство является одним из важных факторов, определяющих качество работы команды. Если руководитель не лидер, подчиненные реализуют себя только на 60–65%. Настоящий лидер должен побуждать членов команды собственными делами к полному проявлению потенциальных возможностей, представляет им поле деятельности, свободу для реализации их устремлений.

Лидер команды получает от нее полномочия на осуществление функций управления. Насколько далеко простираются его полномочия, решают члены команды. По крайней мере он координирует работу. Лучше сразу определить вопросы контроля качества и сроков выполнения работы.

Формально роль лидера может определяться по-разному. Он может иметь только один голос и опираться на свой моральный авторитет или же все решения выносятся на голосование. В других командах лидер имеет право окончательного решения или хотя бы право «вето». Часто, главная роль лидера команды – назначить члена команды, принимающего окончательное решение, обязательное для всех.

Как правило, команда состоит из людей, занимающих в организации различные иерархические посты. В команде эти должностные различия снимаются. Вполне возможно, что руководитель какого-либо подразделения или отдела становится лидером команды и в команде ему подчиняется его шеф.

Эффективная команда ориентирована на сбалансированный состав. Уже при формировании команда должны быть распределены все важнейшие функции. Это достигается анализом ролей: «поставщик идей», «аналитик», «направляющий», «планирующий», «исполнители», «сдерживающий фактор».

Об организованности работ можно судить по тому, как принимаются решения в команде, существует ли, например, право «вето» для носителей тех или иных ролей. Каждый менеджер должен принимать решения в своей сфере. Но существует категория вопросов, решения по которым должны приниматься коллективно, или, по крайней мере, коллективно обсуждаться. Команде лучше всего продумать заранее области, к которым относятся такие решения. Это могут быть вопросы о прекращении производства важной продукции, о крупных инвестициях, ключевые кадровые решения. Эти вопросы оказывают огромное влияние на благосостояние всей организации, поэтому при принятии решений каждый участник команды должен быть информированным в своей сфере и держать команду в курсе дела.

Команда объединяет людей с различным прошлым, различными ценностями установками и жизненными планами, разным уровнем индивидуальных способностей, образованием, опытом, квалификацией. Но эффективная работа команды должна сводиться воедино умения всех сотрудников.

Способность менеджеров сотрудничать друг с другом во многом определяется их способностью совместно и открыто обсуждать сильные и слабые стороны проделанной работы, принимать отрицательные оценки без озлобления. Члены команды должны уметь высказывать свое мнение, обсуждать проблемы без страха, показаться смешными и не опасаться мести. Столкновение взглядов, направленное должным образом, ведет к росту взаимопонимания между сотрудниками.

Не редкость, когда главный инженер отвечает за исполнение техники безопасности и вопросы выполнения плана его не волнуют. Заместитель по производству отвечает за выпуск, но его не интересует, что у главного экономиста не сходятся себестоимость и фонд заработной платы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8