Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности команды.
Рассмотрим каждую роль отдельно.
Первая, главная. «Сидящий на главном стуле» - «Chairman» - председатель, руководитель. Этот человек играет вполне конкретную ролевую функциональную задачу.
Координатор («Co-ordinator»), осознает и контролирует процесс деятельности и цели команды, обращает внимание на каждого, учитывает чувства, интересы и мотивы деятельности людей в команде и обобщает поступающие предложения.
Его основная задача заключается в том, чтобы создать условия, способствующие тому, чтобы каждый член команды внес свой, предписанный ему, ролевой вклад.
Генератор идей, «Ideas». Его деятельность заключается в разработке новых идей, новых решений, новых подходов, новой организации. Он инициирует деятельность всей команды. Он может предлагать даже дикие идеи. Но без такого человека невозможно добиться ничего нового, оригинального.
Информатор, «Informer». Эта роль состоит в поиске и предоставлении группе всей необходимой информации. Этот человек ищет разъяснение выдвинутого предложения, находит дополнительную информацию, необходимые факты, применяет свой собственный опыт в решении проблем команды.
Эксперт, «Exspert». Он высказывает мнения или убеждения, касающиеся какого-либо предложения, обязательно с его оценкой.
Проработчик, «Elaborator». Его роль – разъяснять, приводить примеры, развивать мысль, пытаться прогнозировать дальнейшую судьбу предложения, если оно будет принято.
Завершатель, «Сomletor». Его задача – обобщать, суммировать все предложения, подводить итог, формулировать окончательное решение.
Наличие игроков, играющих целевые роли, необходимо для обеспечения достижения командой своих целей. Каждая из целевых ролей несет огромную функциональную нагрузку, поэтому нежелательно выполнение одним человеком нескольких ролей одновременно. Хотя, учитывая специфику производства, целевые роли могут изменяться, либо список будет пополняться, либо наоборот.
Поддерживающие роли, направлены на поддержку функционирования группы. Выполнение ролей может сочетаться с другими функциями. Поддерживающие роли зависят от особенностей команды. Эти особенности заключаются и в характере управляемого объекта, и в национальных особенностях членов команды и т.д.
Основные из них:
«Поощритель». «Encourager». Его задача – быть дружелюбным, душевным, отзывчивым по отношению к другим. Хвалить других за их идеи, соглашаться с другими и положительно оценивать их вклад в решении проблемы. «Поощритель» – человек, снимающий конфликты между членами команды, создающий гармонию и согласие.
«Придающий форму». «Shaper». Этот человек не контролирует и не координирует процесс, а постоянно его динамизирует, подталкивает: «Нужно работать!». Он пытается создать обстановку, в которой каждый член команды старается работать наиболее эффективно.
«Исполнитель», «Doer». Эта роль заключается в том, чтобы следовать решениям команды, вдумчиво относясь и к идеям других людей. Все, что остальные члены команды организовали, придумали, он непосредственно выполняет. Он предан фирме, ему можно доверять.
«Устанавливающий критерии». «Purposing criterion». Он обязан устанавливать критерии, которыми должна руководствоваться группа, выбирая содержательные или процедурные моменты, или оценивая решение команды.
«Ответственный за внешние контакты». «Ext contacter». Дела внутри команды его не интересуют, он ищет внешние контакты. Его задача – связать внутренний мир команды с внешним миром.
Ключевой член команды – чаще всего сам председатель. Эффективная команда ставит высокие цели, часто достигает их, испытывая степень удовлетворенности работой. Члены эффективной команды хорошо сотрудничают друг с другом.
В сочетании ролей сбалансирован функции и способности людей, входящих в команду менеджера. Они быстро учатся на своих ошибках, ориентируются на потребителя, хорошо анализируют свою деятельность. Такая команда действует заинтересовано.
Эффективность деятельности команды зависит во многом от самого главного человека в команде – ее лидера.
Лидер команды – ее главный менеджер играет уникальную, ключевую роль в ее работе. Участники коллектива всегда смотрят на своего лидера, оценивают его способность создавать обстановку открытости и сотрудничества, совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем своим поведением демонстрирует, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия.
Когда руководитель решает создавать команду, в первую очередь он должен оценить, стоит ли это требуемых усилий и затрат.
В управлении руководящей командой опытные менеджеры придерживаются ряда полезных рекомендаций:
¾ Распределяют работу справедливо. Зачастую менеджеры не распределяют работу поровну, поскольку одни сотрудники более компетентны, чем другие. В результате вся работа ложится на компетентных людей, и они скоро выдохнутся, в то время как у других загрузка недостаточна и масса свободного времени, чтобы заниматься интригами.
¾ Избегают фаворитизма и фамильярности. Совершенно очевидно, что фаворитизм разрушает атмосферу сотрудничества в команде.
¾ Показывают пример. При этом нужно помнить, что взрослые, как и дети, чрезвычайно легко усваивают и дурные привычки.
¾ Отдают всем должное. Хорошие менеджеры всегда поощряют тех, кто этого заслуживает. Самые лучшие менеджеры поощряют свою команду даже в тех случаях, когда достигнут главным образом благодаря усилиям самого менеджера.
¾ Не избегают проблем личного характера. Если вы, менеджер, с участием относитесь к своим сотрудникам, то вы становитесь для них как-то вроде отца и матери, и они начинают обращаться к вам по личным вопросам. Даже если они не рыдают у вас на груди, вы можете все равно догадаться, когда что-то личное мешает им работать. Никогда не советовать подчиненному как поступить в личных делах.. Если совет поможет, вас не поблагодарят. Если не поможет – на вас ляжет вина.
¾ Находят подход к коллегам. Найти верный тон в общении с коллегами всегда не легко. Попытаться достичь четкого разделения ответственности. Если круг обязанностей пересекается, это чрезвычайно опасно. Не сваливать дела на других. Если один из подчиненных завалил работу, взять вину на себя.
¾ Делегируют ответственность. Ничто так не способствует созданию настоящей команды, как продуманная передача ответственности. Это должно делаться постепенно и осторожно. Следует дать право подчиненным принимать решения самостоятельно и заниматься проблемами, предлагать и вводить новшества. Все это снимает с плеч менеджера лишнюю нагрузку и дает сотрудникам ощущение причастности, которое нельзя создать никаким другим образом.
Все текущие задачи и решения должны поручаться сотрудникам. Менеджер показывает первый раз, как это делается, а потом поручает работу другому.
¾ Не забывают передать права. Сотрудники всех уровней выражают наибольшее неудовольствие тогда, когда менеджер наделяет их ответственностью, не давая одновременно соответствующих прав.
Вот на что обращают внимание лидера Стюарт Ливайн и Майкл Кром:
¾ Делитесь славой, принимайте вину. Если команда добивается успеха и признания, лидер обязан прилюдно поощрять работников. Когда же дело доходит до критики, проявите благоразумие и примените прямо прилюдно противоположный подход. Примите на себя любые обвинения, а уж потом наедине поговорите.
¾ Используйте любую возможность, чтобы помочь членам команды поверить в собственные силы.
¾ Будьте участником и оставайтесь им всегда. Сильный лидер должен участвовать в работе, никогда не стоять в стороне.
Величайшая награда, которой может добиться лидер, и величайшее наследие, которое он может оставить после себя, – это группа одаренных и уверенных в себе людей, которые способны к сотрудничеству и готовы сами стать лидерами.
Подбор членов «команды» менеджера.
Когда Дэвида Паккарда. Основателя фирмы «Hewlett Packard», спросили: что является ключом к успеху, тот ответил однозначно: «Люди». Иначе говоря, успех команды менеджера более всего зависит от того, какие люди в ней работают. Приведем и другой пример: известный журналист В.Цветков, долгое время работавший в Японии т привыкший ко всякого рода неожиданностям, поначалу удивился, увидев плакат с главным принципом японского концерна «Мацусита денки»: «Кадры решают все».
Как же подобрать хорошую команду? Один из преуспевающих японских бизнесменов Пол Хокен, автор нескольких бестселлеров на экономическую тему, советует: «Нанимайте людей, которых Вы уважаете. Никогда не берите на работу людей, на которых вы смотрите сверху вниз и о которых думаете хуже, чем о себе. Люди, с которыми вы работаете, – …вот что составляет для вас «окружающую среду». Если Вы хотите улучшить ее, не нанимайте первых попавшихся, а берите на работу только лучших». Из этих слов видно, насколько серьезно относятся западные бизнесмены к подбору управленческого персонала. Те управляющие, которые нанимают себе помощников в команду из своих же служащих, чаще всего используют социометрический метод. Каждому члену коллектива ставится задача и предлагается выбрать для ее решения двух партнеров, сообщив свой выбор конфиденциально менеджеру. Затем сам начальник составляет схему предпочтений (социограмму), которая четко отображает реальные отношения в коллективе. Этот метод имеет целый ряд преимуществ: позволяет отобрать в команду самых уважаемых в коллективе, а значит, самых лучших работников, кроме того, одновременно руководитель получает полную картину социально-психологического климата в коллективе.
Те руководители, которые выбирают сотрудников не из своих служащих, а «со стороны», пользуются другим методам. Чаще всего руководитель выдвигает ряд качеств, черты характера тех людей, с которыми он хотел бы работать, а затем каждое качество или способность проверяются при помощи тестов и анкет. Американские специалисты по менеджменту М. Вудкок и Д. Фрэнсис определяют следующие пять критериев: энергичность; умение совладать со своими эмоциями; готовность открыто излагать свое мнение; способность изменить свою точку зрения под воздействием аргументов, но не силы; умение хорошо излагать свое мнение.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8
