Возникает вопрос, зачем держаться за бизнес в ситуации, когда условия извлечения прибыли становятся все более сложными? В объяснениях предпринимателей помимо экономических аргументов звучат вполне понятные мотивы личной преданности своему делу, созданному когда-то с нуля и ставшему предметом заслуженной гордости. Прибегают и к аргументу социальной ответственности работодателя, за которым «стоят сотни работников и их семьи». Нередки и суждения хозяйственно-патриотического свойства: сколько бы местных работников не нанимали западные компании, сколько бы не занимались благотворительной деятельностью, львиная доля прибылей все равно уйдет из страны и будет вложена за ее пределами. Кроме того, говорится, что российский рынок в этом случае попадает во все большую зависимость от стратегических решений, принимаемых за пределами страны и не обязательно связанных с российской хозяйственной и политической конъюнктурой. К тому же транснациональные операторы могут свернуть свою деятельность и перенести ее в какие-то другие страны столь же оперативно, как и пришли на российский рынок.
Главный вывод – основным условием успеха является правильно выбранная деловая стратегия, и ее быстрая реализация.
Для того чтобы выдержать конкуренцию со стороны крупных западных операторов, отечественным компаниям нужно, во-первых, расширяться, а во-вторых, перестраивать схемы деятельности.
Расширение бизнеса. Пользуясь благоприятной конъюнктурой последних лет, наши ведущие компании начали интенсивно вкладывать средства в развитие, производя довольно активную экспансию. Пути расширения масштабов бизнеса следующие: введение новых торговых площадей; укрупнение магазинов; совершенствование логических схем; расширение ассортимента; совершенствование технологий продаж.
Как правило, к концу 2002 г. московские розничные сети располагали несколькими десятками магазинов и супермаркетов. Так, «М.Видео» насчитывала 25 магазинов, «Спортмастер» - 28, «Копейка» - 27, «Седьмой континент» - 30, «Перекресток» - 44. А половина московских сетей имели менее десятка магазинов. На этом фоне компания «Эльдорадо», управляющая 303 магазинами (15 в Москве), выглядит гигантом (хотя по объему продаж она превосходит прочие сети не столь существенно – примерно в 3-4 раза).
Расширение торговых площадей ныне идет буквально взрывными темпами. Основные сетевые компании в 2002 г., например, открывали в месяц в среднем по одному новому магазину, а дальнейшие их планы еще более экспансивные. Происходит укрупнение магазинов, переход к новым форматам, к числу которых относят: супермаркеты, гипермаркеты, дискаунтеры, мелкооптовые магазины. Строятся огромные торговые центры, в которых располагаются сразу несколько крупных операторов, умножая притягательную силу для покупателей, а также специальные распределительные центры, которые позволят усовершенствовать систему логистики и экономить существенные средства.
При этом резервы концентрации бизнеса далеко не исчерпаны. По данным МЭРТ России, доля совокупных продаж супермаркетов, гипермаркетов и дискаунтеров в столичной розничной торговле составляла в конце 2002 г. 10-12%. А в регионах результаты еще более скромные.
Так, даже Санкт-Петербург в этом отношении отстает от Москвы на несколько лет. Однако начавшийся в 2000 г. быстрый рост крупных торговых структур идет очень быстрыми темпами. В 1999 г., по данным McKinsey, оборот всех российских супермаркетов составлял 0,2% от суммарного оборота розничной торговли. В конце 2001 года, по данным ACNielsen, на их долю приходилось уже 6% розничного оборота. Спустя год эта доля удвоилась и продолжает расти.
Источник средств для развития. Расширение деятельности российских сетевых компаний наталкивается на суровые ресурсные ограничения. Дело в том, что финансирование осуществляется ведущими компаниями прежде всего за счет собственного капитала, который составляет в среднем около 70% пассивов. Поскольку время безумных заработков ушло в прошлое, собственных средств компаний (даже с учетом налоговой оптимизации) все равно оказывается недостаточно. Нужны дополнительные средства.
Путь к преодолению внутренних ресурсных ограничений лежит через мобилизацию внешних ресурсов, в том числе посредством: акционирования компаний и продажи части пакета акций; более активного привлечения банковских кредитных ресурсов; укрупнения сетей путем объединений и слияний; заключения стратегических альянсов.
Российскими компаниями еще не задействован в полной мере резерв привлечения внешних инвестиций на основе акционирования. Одной из первых ласточек стало размещение компанией «Седьмой континент» на российском рынке в 2002 г. облигаций на сумму 300 млн. руб. Другой пример – продажа компанией «Фелма» контрольного пакета акций сети супермаркетов «Копейка» нефтяной компании «Юкос» (при сохранении оперативного управления в руках прежних менеджеров). В состав акционеров сети «Пятерочка» вошел Европейский банк реконструкции и развития. Однако чаще всего руководители компаний ссылаются на то, что они «рассматривают вопрос» о привлечении внешних инвестиций, но положительного решения пока не приняли. А некоторые просто заявляют, что внешние ресурсы им в данный момент не требуются.
Процесс легализации российского бизнеса открывает здесь дополнительные возможности. Однако в силу низкого уровня его капитализации возможности привлечения средств с фондового рынка и путем прямых инвестиций оцениваются руководителями компаний достаточно скромно. По крайней мере, они не позволяют обеспечить те темпы развития, которые необходимы, чтобы достойно встретить крупных западных операторов.
Помимо собственных средств источником развития может стать привлечение кредитных ресурсов банков. Однако пока банковские кредиты выдаются сроком на один год и вдобавок могут быть досрочно отозваны. Развиваться на основе подобных краткосрочных кредитов довольно затруднительно. В итоге кредиты банков не составляют значительной доли пассивов ведущих компаний. Но дело уже сдвинулось с мертвой точки. Так, лидером кредитования компаний в сфере электробытовой техники выступил «Альфа-банк», за ним последовали «МДМ-банк», «Русский стандарт» и др.
Существует и такой инструмент, как товарные кредиты. Его применение предполагает относительную развитость рынка и достаточно высокую степень доверия между участниками. И напротив, низкий уровень доверия связан с требованием предоплаты. По этим параметрам уровень доверия на российских рынках пока не слишком высок.
Одной из наиболее эффективных форм концентрации капитала являются слияния и поглощения, ведущие к объединению разных бизнесов, превращению горизонтальной формы их интеграции в вертикальную. Если посмотреть опыт взаимодействия обследованных компаний в последние годы, то дружественных горизонтальных слияний конкурирующих бизнесов, как правило, не наблюдалось. Однако время от времени происходят менее дружественные поглощения. Так, в 1998 году после финансового кризиса группа компаний «СВ» («Техносила») приобрела восемь магазинов «Диал электроникс». В сфере компьютерного производства и продаж в 2001 г. компания «Белый ветер» приобрела два магазина фирмы «Компьюлинк». После кризиса 1998 года компанией «Эльдорадо» были приобретены три магазина фирмы «Микродин», а в июле 2002 г. – девять магазинов компании «Электрический мир».
Из розничной торговли в других сферах, помимо упомянутой выше сделки между «Юкосом» и «Фелмой», укажем на приобретение в 2002 г. краснодарской компанией «Тандер» (косметическая продукция) сети из 15 дискаунтеров. Подобные процессы происходят и в регионах. Так, одна из структур «Сибнефти» в 2002 г. приобрела нижегородскую торговую компанию «Альянс», включающая сеть дискаунтеров и супермаркетов.
Добровольные объединения прямых конкурентов, которые позволяют намного быстрее концентрировать ресурсы, - дело непростое. На практике противоречия между компаниями (нередко порождаемые амбициями их лидеров) часто возобладают над общим интересом – усилением своих позиций. Договориться друг с другом удается далеко не всегда.
Более перспективным направлением пока считается заключение стратегических альянсов между российскими сетями разного профиля. Такие альянсы между компаниями, не являющимися прямыми конкурентами, не являющимися прямыми конкурентами, не означают простого увеличения масштабов деятельности. Они призваны мультиплицировать эффект, обеспечить дополнительное притягательное воздействие на покупателя.
Наиболее ярким примером является пул восьми компаний «Шесть семерок», каждая из которых выступает одним из лидеров в своих сегментах рынка: «М.Видео» (электробытовая техника), «Седьмой континент» (продукты питания), «Спортмастер» (спортивные товары), «Старик Хоттабыч» (материалы для ремонта и оттделки), «Арбат-Престиж» (парфюмерия и косметика), «Куда.ru» (бюро путешествий), МВО (автомобильные торгово-сервисные центры), «Авто’Кей» (продажа и ремонт автомобилей).
Указанный стратегический альянс реализуется через связку проектов, посвященных разным темам, представляющим совместный интерес для участников, а именно: единая телефонная справочная (777-777+) «Шесть семерок», единая дисконтная карта, выпуск каталога, инвестиционный проект «Русские торговые сети» для реализации совместных строительных проектов, политический проект АКОРТ.
Вход и выход из альянса осуществляется по ассоциативному принципу – на добровольной контрактной основе. Подобный стратегический альянс позволяет концентрировать ресурсы, но основную выгоду он приносит в результате разнородности участников.
Некоторые компании не пренебрегают и использованием политического ресурса – экономически ориентированной конкуренции, осуществляемой неэкономическими методами (в данном случае посредством получения «лицензии от властей»). По крайней мере, получение компанией «Седьмой континент» сразу нескольких участков земли под строительство напрямую увязывается с уходом в депутаты Мосгордумы ее бывшего лидера В. Груздева.
Совершенствование организации и технологии продаж. Укрупнение масштабов деятельности – необходимое, но не достаточное условие для развития сетей. Стоит задача не простого наращивания масштабов бизнеса (количества магазинов, объемов реализации), а совершенствования его организационных структур.
Еще до прихода западных сетей быстрыми темпами пошел процесс организационного заимствования – институционального изоформизма. Это означает в том числе построение многоуровневых дистрибьюторских сетей. По утверждениям экспертов, сегодня конкурируют не производители и не торговцы, а технологические цепочки товародвижения. Это означает даже применение боле гибких подходов в области закупок. Наряду с обязательным расширением ассортимента речь идет о более аккуратной политике поставок, отказе от приобретения крупных партий товара в погоне за бонусами, о недопущении затоваривания, приобретения впрок.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5
