Убедившись в том, что цель решения имеет
важное значение, что решение принимается в нужной точке цепи решений, можно
приступить к процессу выбора решения.
Если управляющий говорит: «Шесть месяцев
назад мы приняли действительно важное решение», то на чём основывается такое
суждение? Здесь присутствуют два главных аспекта:
1) действительно ли произошло то, что предполагалось?
Другими словами, достигло ли решение желаемых результатов?
2)
2) были ли достигнуты эти результаты без вредных
побочных эффектов?
Так как о решениях судят, прежде всего, по
полученным результатам, с их рассмотрения разумно и начать процесс выбора. Эти
результаты называются «критериями решения» и представляют собой основу фактически
осуществляемого выбора. Управляющие должны чётко представлять, чего они хотят
достичь. Ключевой вопрос в данном случае такой: «Какие факторы следует
учитывать, делая выбор?» Этот вопрос сразу порождает ряд
факторов, которые должны быть учтены при выборе решения.
В ситуации группового принятия решения
постановка этого вопроса предполагает, что лица, на деятельность которых должно
повлиять данное решение, будут иметь возможность высказать свои требования.
Честер Бернард, представитель школы «социальных систем» предлагает вместо
индивидуального принятия решений, основанного на «бессознательной и
автоматической реакции» «организационное принятие решений», основывающиеся на
рациональном анализе, размышлений и расчете. Трудности, с которыми постоянно
сталкиваются при организационном принятии решений, обычно связаны с тем, что в
нём участвуют многие лица и каждое отдельное решение является лишь
незначительным элементом в длинной цепи решений. Кроме того, лишь относительно
небольшая часть решений может быть формально охвачена отдаваемыми приказами.
Большинство же решений «не обнаруживает непосредственных признаков своего
наличия и знание о них может быть получено лишь путём накопления косвенных данных.[215,7].