|
|
|
Рисунок 4.1 Модели принятия решений в организации |
4.3.1 Рациональная модель
Рациональная модель предполагает выбор такой альтернативы, которая принесет максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, изнурительный поиск альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации.
4.3.2 Модель ограниченной рациональности.
Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предупреждений. В зависимости от преобладания первого или второго, модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно-ограниченная рациональность. Определение проблем при этом подходе происходит упрощенным образом и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере в начале процесса, в известных для менеджера или организации областях.
Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией точен только отчасти и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта. Первая из альтернатив, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. Люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимизации. Удовлетворенность при этом трактуется как курс действий, который достаточно хорош для организации в целом и требует минимум усилий ее членов. Примером может служить факт того, что очень часто инвестиции в организациях направляются туда, где можно получить удовлетворительную прибыль, без попытки найти лучший вариант из всех имеющихся.
4.3.3 Политическая модель.
Политическая модель организационных решений обычно отражает желания членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективности политики, используемой различными участниками процесса.[306,6]
Практическое задание
Ситуация 1
Программа «Медэкс»
Компания «Медэкс» занималась разработкой и продажей в России и в некоторых странах СНГ компьютерных финансовых программ для медицинских учреждений. Компания была основана несколько лет назад Олегом Владимировичем Петренко, бывшим высокопоставленным чиновником Министерства здравоохранения. В настоящее время в компании работали около 30 аналитиков и программистов.
Раз в месяц управление компании проводило обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Заседание собирал и проводил сам Петренко. В правление также входили: Феликс Толкачёв – маркетинг; Екатерина Семина – операции; Алексей Хитин – развитие систем; Дмитрий Боровской – финансовый учёт; Ахмет Багиров – системный анализ. Ниже приведена запись заседания правления, на котором одним из вопросов обсуждения были контакты по обслуживанию проданных ранее программ.
Петренко: Итак, последнее в повестке дня сегодняшнего заседания – это контакты по обслуживанию. Дмитрий, это твой вопрос.
Боровской: Да, я просмотрел контракты по обслуживанию программ, имеющуюся у нас с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, лучше было бы продавать каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Медэкс», чем предлагать контракты по их обслуживанию…или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов.
Петренко: Насколько ты предлагаешь поднять цену?
Боровской: Сегодня мы на отметке нулевой прибыли.
Петренко: Так что ты предлагаешь?
Боровской: Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ «Медэкс», по крайней мере, на 30%.
Толкачев: Если мы это сделаем, то мы можем потерять ряд клиентов…может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?
Толкачев: Я не знаю.
Боровской: Мне кажется, около 80%
Петренко: Какова стандартная цена, исчисляемая на процентной основе к пакету программ.
Толкачев: Это в некоторой степени зависит от цены на программу, но больше связана с тем, как часто она изменяется.
Хитин: Может быть мы не должны делать так много изменений в программах. В прошлом году мы сделали такие изменения для программы «В», и тогда Центральный кардиологический центр изменил своё решение. Нам было бы лучше потратить время на переход к новой системе компании «Эппл».
Семина: Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши программы «вдоль и поперёк».
Петренко: Да! Станислав был уникальный специалист и работник. Почему бы нам ни попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию программ «Медэкс»? Разве компании «Медсистем» и «ТМС» не проводят такие же изменения, которые делаем мы, и не осуществляют это также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы являются самыми совершенными на рынке.
Толкачев: В одной из упомянутых компаний сменился финансовый директор.
Петренко: Ахмет, мы ещё ничего не слышали от тебя. Может у тебя есть какие-нибудь идей в отношении того, как снизить стоимость контрактов по обслуживанию?
Багиров: Мне особо нечего сказать – это же проблема маркетинга. Мне так кажется…как продавать контракт?
Семина: Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов.
Боровской: Что конкретно мы должны знать?
Петренко: Нам необходимо знать предлагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько это обойдётся с точки зрения их осуществления.
Семина: Извините меня, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в одиннадцать часов.
Боровской: Почему бы нам просто не поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же «ТСМ» свою цену на 35% в год.
Петренко: Что ты думаешь, Феликс?
Толкачёв: Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов.
Петренко: Хорошо, давайте попробуем это сделать.
Внимательно прочитав условие задачи можно сделать вывод – решение «просто поднять цену на 20% для новых клиентов и посмотреть, что произойдет?» принималось в спешке, без достаточного анализа ситуации. Проблема снижения доходов от контрактов по обслуживанию программ не была изучена должным образом. Отсутствуют точные данные о действительном положении вещей и прогноз на изменение ситуации в ближайшее время. Было предложено незначительное количество альтернатив решения проблемы, а те, которые обсуждались, базируются только на опыте конкурентов. Рассмотрение же последствий решения и его комплексный анализ, вовсе, были пропущены. В этом случае становятся актуальными слова Семиной: «Я думаю нам нужно иметь больше данных и информации. Может быть, нам следует отложить этот вопрос до тех пор, пока мы лучше изучим потребности наших клиентов». В данном случае, когда на карту поставлено финансовое положение компании, было бы лучше отложить принятие решения, чем сделать его скоропалительным и необдуманным.
Ситуация 2
Питер Бейкер был назначен начальником отделения, производящего детали для сборки автомобильных двигателей, коробок передач и трансмиссий, несколько недель назад. В этой крупной автомобилестроительной компании осуществлялся переход к системе поставок «точно вовремя». Питер был переведен сюда в результате того, что ему удалось достичь лучших показателей во время этой реорганизации, когда он возглавлял цех, комплектующий электрооборудование, тогда как у предыдущего руководителя цеха дела шли плохо, и, учитывая прошлые заслуги, его перевели в вице-президенты компании по технологии металлообработки.
По дороге на работу в служебном автомобиле Питера раздался телефонный звонок. Его секретарь, приходящий раньше на 15 минут сообщила, что в помещениях и цехах нет электроэнергии, работает только аварийное освещение. Питер попросил ее выяснить в ответственных службах все обстоятельства, а главное, – если энергия на сборочных участках.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12
При использовании материалов активная ссылка на источник обязательна.