В процессе приватизации некоторые акционерные общества, используя ряд доступных финансовых схем, выводили свои денежные ресурсы из хозяйственного оборота, искусственно занижая тем самым стоимость своих чистых активов, ухудшая свои экономические показатели для того, чтобы в дальнейшем руководство данных предприятий смогло выкупить акции обществ на аукционе (в том числе через подконтрольные ему структуры) по заниженной цене. При этом акционерам зачастую выплачивались символические дивиденды либо дивиденды не выплачивались вовсе, с тем чтобы провести скупку акций, размещенных по закрытой подписке, по минимальным ценам.
Борьбу с подобной практикой, в частности, призван обеспечить мониторинг финансового состояния акционерных обществ, акции которых находятся в федеральной собственности, проводимый соответствующими структурными подразделениями Министерства совместно с заинтересованными органами федеральной исполнительной власти.
В случае выявления аудитором, ревизионной комиссией, представителями государства в совете директоров и ревизионной комиссии общества серьезных нарушений, допущенных руководством АО в ходе финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе повлекших за собой ухудшение его экономического положения, в зависимости от масштаба нарушения, а также от возможностей государства в конкретном обществе, к указанным предприятиям могут быть применены ряд мер, включающие проведение внеплановой ревизии финансово-хозяйственной деятельности общества, в том числе с привлечением финансовых консультантов и аудиторских организаций, иных проверок. Наконец, Министерство может инициировать смену руководства общества.
Дивидендная политика Министерства предполагает также проведение мероприятий по стимулированию руководства общества к повышению прибыльности предприятия. В частности, в целях усиления заинтересованности менеджмента компаний в результатах их деятельности предполагается распространить практику премирования высшего управленческого звена общества в соответствии с полученной данным предприятием чистой прибылью. В качестве одного из примеров, демонстрирующих прогрессивность подобного опыта, можно привести ОАО «Шереметьево», которое в течение ряда лет направляет на премирование своего высшего управленческого звена суммы в размере 1% от величины чистой прибыли. При этом наблюдается устойчивая позитивная динамика роста чистой прибыли общества. Так, например, по итогам работы в 2000 г. чистая прибыль общества составила свыше 880 млн. руб., что на 30% превышает результат 1999 г.
Снижение государством ставки налога на дивиденды с 15 до 9% призвано повысить инвестиционную привлекательность корпоративных ценных бумаг. Значительное же снижение ставки налога на прибыль — с 35 до 24% должно стимулировать развитие производства, способствовать росту прибыли предприятий и, соответственно, — явиться важнейшим фактором увеличения дивидендных выплат.
Таким образом, комплекс мер, предпринимаемых государством в целях реализации своей дивидендной политики, позволит не только обеспечить повышение дивидендных поступлений в бюджет, но и получение прибыли в виде дивидендов другими акционерами, инвестировавшими свои денежные средства в корпоративные ценные бумаги. В свою очередь, это будет способствовать повышению инвестиционной привлекательности предприятий, поскольку размер дивидендов, выплачиваемых акционерными обществами, а также величина их прибыли являются фундаментальными показателями, влияющими на капитализацию предприятий.
Вместе с тем при реализации своей дивидендной политики Министерству приходится сталкиваться с рядом проблем. Так, размер чистой прибыли, направляемой на выплату дивидендов обществами, зачастую устанавливается по остаточному принципу, когда общество в течение текущего года, до утверждения советом директоров счета прибылей и убытков, распределения прибыли общества, расходует большую часть прибыли.
В рамках практической реализации Стратегической программы развития ОАО «РЖД» проведен глубокий и всесторонний анализ проекта программы научно-технического развития компании. В результате проведенной работы подходы к ее формированию претерпели принципиальные изменения. В основе этих изменений лежит переход к идеологии инновационного менеджмента, т.е. управления процессом от возникновения идеи до ее успешного воплощения в создании нового продукта или услуги.
Реализация инновационной политики компании осуществляется по алгоритму с использованием новых стратегических подходов:
· рассмотрение экономической эффективности и технологической целесообразности инновационного предложения;
· оценка, выбор и утверждение проектов для реализации на Совете главных инженеров компании;
· завершение работы по созданию инновационного проекта в виде обязательного оформления как нематериального актива с поставкой на бухгалтерский учет.
В рамках выделенного на 2007 г. лимита финансирования, осуществляемого по нескольким источникам, проведен мониторинг узких мест и выбраны приоритетные направления инновационной деятельности. Это в первую очередь технологическая модернизация производственных процессов, разработка нормативно-технической документации для реализации требований закона «О техническом регулировании», повышение производительности труда, организация работы по внедрению в ОАО «РЖД» системы менеджмента качества (рис. 2.4).
Рис. 2.4 – Распределение лимитов плана НТР в 2005 и 2007 гг.
Одновременно в несколько раз снижается доля затрат на научные разработки в области создания нового подвижного состава и путевой техники.
В течение 2006 г. был выполнен внутренний аудит НИОКР предыдущих периодов. В результате предложено к списанию работ на общую сумму 283 млн. руб., включая НИОКР МПС СССР. Предложено к реализации предприятиями машиностроительного комплекса работ на сумму 484 млн. руб. В настоящее время Департамент технической политики ведет юридическое оформление этих сделок.
На научно-технических советах были детально изучены работы, финансирование которых в 2007 г. будет приостановлено по причине отсутствия доказательной базы целесообразности их применения в компании и низкой экономической эффективности при внедрении.
Особенностью инновационного плана 2007 г. является разработка бизнес-планов и начало реализации двух комплексных научных проектов. Такой подход позволит наиболее рационально использовать имеющиеся инвестиционные ресурсы компании. Первый комплексный научный проект (КНП) направлен на оптимизацию управления перевозочным процессом на основе экономических критериев с одновременной реализацией второго КНП по созданию современных систем управления движением поездов и обеспечения безопасности движения, которые являются низовым уровнем информатизации, позволяющим работать системам в реальном масштабе времени. Суммарный экономический эффект от реализации проектов по оценкам бизнес-плана к 2009 г. составит более 2,7 млрд. руб.
Функционалом реализации комплексных научных проектов является коренное изменение технологий, направленное на оптимизацию эксплуатационной работы при безусловном обеспечении безопасности движения. Создаваемые АСУ должны быть не самостоятельными продуктами с отсутствием гарантированного эффекта от их использования, а инструментом для достижения этой важной технологической цели.
Руководствуясь именно этим подходом, в рамках КНП-1 начаты работы по созданию и внедрению информационно-управляющей системы обеспечения управления локомотивными парками на сети дорог. В качестве полигона реализации пилотного проекта определен участок Рыбное - Челябинск-Главный. Проведенный анализ показывает, что внедрение такой информационно-управляющей системы на данном полигоне позволит за счет оптимизации использования локомотивов сократить потребный парк на 61 машину в сутки, то есть практически снизить его на 10%. Без преувеличения можно сказать, что реализация пилотного проекта станет первым шагом к созданию интеллектуальной системы управления, которая коренным образом изменит технологию управления локомотивным парком на сети железных дорог.
С учетом требований закона «О техническом регулировании» и начала третьего этапа реформирования железнодорожного транспорта в инновационном плане 2007 г. выделен блок, связанный с разработкой и утверждением установленным порядком соответствующей нормативно-технической документации. На 2007 г. утверждена программа, предусматривающая разработку и пересмотр 595 единиц различной нормативно-технической документации с объемом финансирования 430 млн. руб.
Одной из ключевых задач инновационного менеджмента в 2006 г. стало юридическое оформление прав и вовлечение в хозяйственный оборот объектов интеллектуальной собственности, что крайне важно для компании. Только на программные продукты и базы данных в 2006 г. получено 138 свидетельств. Всего по итогам года получено более 400 охранных документов.
Аналогичные задачи поставлены и на следующий год. К примеру, впервые в России будет запатентован крупный совместный с компанией Siemens проект - высокоскоростной электропоезд RUS 250/330. Начиная с 2007 г. начнется выплата роэлти за использование разработок МПС и ОАО «РЖД» Выксунским металлургическим комбинатом и Уралвагонзаводом. Одновременно активизируется работа по повышению капитализации компании за счет поставки на баланс нематериальных активов. Динамика капитализации представлена на рис. 2.5. Мероприятия по защите интеллектуальной собственности также включены в инвестиционную программу 2007 г. с объемом финансирования в размере 305 млн. руб. Для более успешной реализации стратегии компании в области защиты интеллектуальной собственности подписано соглашение о сотрудничестве между ОАО «РЖД» и Федеральной службой по интеллектуальной собственности, патентам и товарным знакам.
Рис. 2.5 – Динамика роста нематериальных активов ОАО «РЖД»
Особое место в планах компании занимают прорывные технологии, направленные на внедрение на железнодорожном транспорте передовых достижений научно-технического прогресса. К ним, к примеру, можно прежде всего отнести проект создания газотурбинного локомотива на сжиженном природном газе мощностью 8300 МВт. В настоящее время завершаются стендовые испытания силовой установки, намечается начать опытную эксплуатацию первого в мире газотурбовоза такой мощности на природном газе.
С точки зрения эффективного использования новейших разработок плодотворным оказалось и сотрудничество специалистов компании и машиностроителей при проектировании нового российского электровоза постоянного тока 2ЭС6К. Практически он был создан на Уральском заводе железнодорожного машиностроения за полтора года.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17
