Функциональные карты
Разработка эффективного плана действий по повышению своей конкурентоспособности должна начинаться с составления функциональных карт. Сущность этого метода состоит в сочетании концепции “4P” с сегментацией рынка.
Оценка (оценки выставляются обычно в диапазоне от 1 до 5 баллов) основных характеристик (факторов обычно 5-7) продукта вашей фирмы и ее основных (обычно1-3) конкурентов на основных сегментах рынка. Показатели ранжирования проставляются в одной таблице, в строках которой расположены факторы конкурентоспособности, в столбцах - сегменты рынка и конкурирующие продукты (таблица 3).
Таблица 3
Общая модель построения функциональной карты
Факторы конкурентоспособности (параметры продукта), виды запросов потребителей
Сегменты рынка: основные группы потребителей на конкретном рынке
Ваш продукт
Модели конкурентов
Показатели ранжирования выбранных факторов по каждому сегменту рынка и по каждой модели продукта
Перечень наиболее часто применяемых факторов и показатели ранжирования:
¨ цена (чем ниже, тем выше конкурентоспособность продукта и показатель ранжирования);
¨ надежность (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ технический уровень (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ дизайн (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ совместимость с другими изделиями, услугами и т.п. (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ доступность для приобретения (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования);
¨ удобство пользования (чем выше, тем выше конкурентоспособность и показатель ранжирования).
Значимость (показатель ранжирования) каждого фактора устанавливается сначала по каждой модели изделия. Например, важным фактором во многих случаях (но далеко не во всех) является цена изделия. Чем ниже цена - тем выше показатель ранжирования фактора в столбце приведенной выше таблицы 3. Далее проводится ранжирование факторов по сегментам рынка. Экспертным путем определяется, насколько важна цена для каждой из групп потребителей.
Соответственно по каждому фактору определяется его ранг по сегменту рынка и модели изделия. В результате анализа такой таблицы, во-первых, определяется, для каких сегментов рынка предназначена данная модель (на основе сопоставления числа совпадений или, по крайней мере, близких значений показателей ранжирования), во-вторых, оценивается емкость рынка в зависимости от доли каждого из сегментов в общем объеме продаж конкретного вида изделий.
Анализ конкурентов начинается с определения цели анализа, от которой будет зависеть выбор сотрудников, ответственных за его проведение. Им предстоит осуществлять различные виды деятельности, что требует наличия соответствующих способностей и навыков. Майкл Портер предлагает следующую систему функций анализа конкурентов:
§ сбор данных из полевых (агенты по сбыту, фирмы, занимающиеся исследованиями рынка) и публикуемых источников (статьи, объявления о найме работников, патентная информация);
§ сведение информации в единую структуру: полученные данные могут быть представлены в форме отдельного отчета о текущем положении на рынке определенного конкурента;
§ регистрация данных: собранная информация сохраняется в социальной базе данных, назначается ответственный координатор анализа;
§ сводный анализ: сравнительный анализ конкурентов по различным критериям (производственная специализация, цены), ориентировочный прогноз их дальнейших действий;
§ представление результатов: полные регулярно обновляемые отчеты о конкурентах; информационные совещания с ведущими менеджерами в процессе планирования;
§ анализ конкурентов для формулирования стратегии: проведение всех перечисленных этапов анализа будет пустой тратой времени, если полученные результаты не используются для разработки стратегии.
В процессе исследования следует решить следующие задачи:
1) оценить конкурентоспособность продукции по сравнению с товарами конкурирующих производителей;
2) провести анализ торговых организаций;
3) создать программный комплекс для обеспечения базы данных и проведения выборочных операций для разработки рекомендаций по продвижению товара на рынке с целью повышения объема продаж в регионе.
После определения цели, скорее всего, реализация всех функций может быть поручена специалисту по маркетингу и техническому эксперту в исследуемом товарном сегменте.
Для сбора информации могут быть использованы публикуемые данные: специализированные телефонные справочники, корпоративные интернет-сайты конкурентов. Из полевых источников можно воспользоваться данными собственных агентов по сбыту, технических экспертов; материалами анализа специализированных выставок, конференций, семинаров; результатами опросов, проводимых непосредственно на мероприятиях или «под легендой».
С целью повышения эффективности сбора и сортировки информации, полученной из разных источников, может быть создана база данных «Первичная информация». Каждая торговая организация, являющаяся действующим или потенциальным конкурентом, оценивается по определенным объективным и/или субъективным параметрам (таблица 4). Чем больше разносторонних параметров, тем яснее картина и точнее результат.
Таблица 4
Параметры оценки конкурирующих торговых организаций
Параметр
Содержание,
характеристика параметра
Критерии оценки
Сильные стороны
Объективная оценка
§ Качество продаваемого товара;
§ сервисная служба (наличие);
§ информационно-рекламная служба (наличие);
§ маркетинговая структура (наличие);
§ консультирование (наличие);
§ условия доставки и хранения;
§ дилерская сеть (наличие, количество фирм-посредников) и др.
Субъективная оценка
§ Внешний вид товара;
§ полнота информации, представленной на сайте;
§ информационно-рекламная активность (в том числе частота появления в регионах, на выставках, семинарах; организация семинаров; размещение рекламы в газетах, журналах, книгах) и др.
Слабые стороны
Отсутствие тех параметров, которые указаны в графе «Сильные стороны» (соотношение сильных и слабых сторон определяет конкурентную силу анализируемой компании)
Профиль
Профиль организации
§ Производитель;
§ эксклюзивный лидер;
§ розничная торговая организация
Ассортимент
Предлагаемый ассортимент
Основная специализация компании
Сегмент
Конкурирующий сегмент
Сегмент продукции, конкурирующей с продукцией компании
Географический охват
Территория деловой активности организации
§ Местоположение:
¾ головного офиса;
¾ филиалов;
¾ представительств;
¾ дилеров;
§ распространение продукции (по регионам) и др.
Сотрудничество
Фирмы-производители, дочерние организации, деловые партнеры, с которыми ведется сотрудничество
Имеющие значение в конкурирующем сегменте (конкурирующий производитель) или в отдельном регионе (госучреждение)
Контакты
Адрес, телефон, Интернет-сайт, имена ключевых сотрудников
Генеральные директора, менеджеры по продажам, директора по маркетингу
Система скидок
Накопительная/прогрессивная/индивидуальная
В конкурирующем сегменте
Источник информации
Источник и дата получения информации
Выставка, интервью
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11
