2. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в другую страну перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Но многонациональные компании, наоборот, получают выгоду от перемещения рабочей силы, особенно когда различия в рынках труда приводят к возникновению дефицита нужных специальностей. В таких случаях компаниям часто приходится разрабатывать собственную методику набора, подготовки, оплаты и стимулирования труда работников, их перевода с места на место.

3. Стиль и практика управления. К стилям управления в странах относятся по-разному; подтверждение этому — практически действующие социальные нормы взаимоотношений между рабочими и администрацией.
Аналогичные различия могут сделать напряженными отношения между персоналом головной фирмы и ее филиала или снизить эффективность работы управляющего за границей по сравнению с его производительностью в своей стране. В то же время знакомство с национальными особенностями

управления персоналом позволяет переносить положительный опыт из одной страны в другую.

4. Национальная ориентация. Хотя в перечне целей компании может содержаться пункт о достижении высокой эффективности и конкурентоспособности в глобальном масштабе, ее персонал (как рабочие, так и управляющие) может делать больший упор на национальные, a не глобальные интересы. Некоторые методы работы с персоналом могут помочь в преодолении узкой национальной ориентации, если же на национилизм доминирует, могут потребоваться и другие способы корректировки ведения операций.

5. Контроль. Такие факторы, как территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности, затрудняют контроль над ней, поэтому для обеспечения управления производством в зарубежных отделениях компании приходится иногда следовать четко установленным принципам кадровой политики. Однако расстояния и страновая специфика могут осложнять применение компанией той кадровой политики, которую она предпочитает, и заставить ее использовать разнообразную политику.

ТРЕБОВАНИЯ, ПРЕДЪЯВЛЯЕМЫЕ К МЕНЕДЖЕРУ

К менеджеру любого уровня предъявляются высокие требования. Можно выделить несколько ролей, в которых выступает менеджер.

Менеджер-управляющий.

От него в частности требуется:

- наличие общих знаний в области управления предприятием;

- компетентность в вопросе технологии производства в той отрасли производства, к которой относится фирма по виду и характеру своей деятельности;

- владение не только навыками администрирования, но и предпринимательства, умение владеть ситуацией на рынках, проявлять инициативу и активно перераспределять ресурсы фирмы в наиболее выгодных сферах применения;

принятие обоснованных и компетентных решений на основе согласования с нижестоящими руководителями и работниками и распределение участия каждого в их исполнении.

Еще одна роль менеджера - это менеджер-инноватор. Производительность труда гораздо проще повысить на базе новой техники и технологий, чем постоянно ремонтировать оборудование.

Менеджер-дипломат.

Среди навыков и умений менеджера - способность ведения переговоров выступает как значимое свойство. Сейчас менеджеры высшего звена тратят большую часть своего времени на установление контактов.

Но все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми.

Во ВЭД существуют свои требования к менеджерам.

Отношения между главной штаб – квартирой и филиалом

Управленческие кадры международных компаний имеют двухъярусную структуру. Во-первых, на уровне филиалов комплектуются кадры, способные руководить деятельностью предприятия внутри каждой из стран, где расположен филиал. Во-вторых, на уровне главной или региональной штаб - квартиры компании должны работать люди, способные координировать и управлять различными зарубежными и региональными операциями фирмы. Эти две характеристики аппарата управления тесно связаны между собой, поскольку именно персонал главной штаб-квартиры отбирает руководителей заграничных филиалов и оценивает их деятельность. Эти два аспекта тесно связаны еще и потому, что персонал главной штаб-квартиры и филиалов должен в достаточной мере осознавать необходимость одновременного приспособления к местной специфике и достижения эффективности на глобальном уровне и быть готовым к компромиссам.

Баланс власти при этих компромиссах сложен и зависит от такого фактора, как основные принципы функционирования фирмы (т.е. соотношение полицентрических и этноцентрических факторов), и от того, какую выгоду могут получить предприятия в различных странах от независимости осуществления операций по сравнению с другими звеньями фирмы. При полицентрической философии фирма и ее заграничные филиалы представляют собой федерацию в высшей степени независимых производств. В этом случае менее актуально требование внедрения общефирменных норм или общекорпоративной культуры в заграничных филиалах, чем это имеет место при этноцентрической философии, когда зарубежные филиалы в международном масштабе тесно взаимосвязанны. Независимо от того, в какой точке между этими двумя крайностями находится международная корпорация, разработанные ею технология, политика и стиль управления в одном месте могут быть лишь частично пригодны где-либо еще. Ответственность за внедрение (или не внедрение) практически применяемых в корпорации форм управления, являющихся, однако, новыми для отдельных стран, лежит на руководителях международных компаний — как штаб-квартир, так и филиалов.

Обязанности высшего руководства заграничных филиалов

Управление филиалом. Несмотря на то что, как правило, заграничные филиалы бывают гораздо меньше по размеру, чем родительские фирмы, их руководителям нередко приходится выполнять функции, характерные для высшего звена руководства. Это означает, что они должны быть специалистами по всем вопросам деятельности, выполнять широкий круг разнообразных функций, проводя больше времени на работе и отдавая большую его часть международным связям с деловыми кругами, правительством широкой общественностью, а также деловым встречам вне стен кампании. В стране базирования управляющие подразделениями, которые сравнимы по масштабу прибыли или затрат, могут выполнять задачи управляющих среднего уровня, не приобретая достаточно широкого опыта, необходимого для должности главного руководителя заграничного филиала.
Командировки менеджеров главной штаб-квартиры. Персонал компании, выполняющий международные функции, зачастую обязан также взаимодействовать с высокопоставленными официальными лицами в зарубежныx странах. Такие виды деятельности, как переговоры о строительстве новых или расширении имеющихся производственных мощностей, продажа технологии и оценка финансовых условий, требуют от руководителей компании во время их поездок в другие страны взаимодействия на высоких уровнях. Во многом их задачи являются даже более трудными, чем задачи управляющих филиалами, поскольку им приходится находиться вдали от дома длительные или даже неопределенные периоды в попытках завоевать доверие и установить отношения с нужными официальными лицами не в одной, а во многих странах. Даже если они не несут всех тягот зарубежных командировок, все же они, по-видимому, чувствуют дискомфорт от выполнения своих международных обязанностей, если высоко поднялись по иерархической лестнице, имея до этого опыт работы лишь в отечественных отделениях корпорации.

Проблемы рабочих коммуникаций

Перевод. Руководители зарубежных отделений компаний долзжны хорошо владеть системой коммуникаций, чтобы обеспечить полное понимание всех информационных сообщений, циркулирующих между главной конторой и ее филиалами. Это весьма непросто с учетом стоимости телефонных переговоров и факсов, разницы временных поясов и более медленной доставки корреспонденции.

Связи между руководителями, говорящими на разных языках, еще более затруднены. Письма и сообщения, директивные документы и инструкции перевести можно, но это требует времени и расходов. При oтсутствии перевода содержание может быть хорошо понято и заграничным отделением, но процесс понимания будет более длительным, потому что на не родном языке люди читают тексты значительно медленнее. Аналогичным образом, именно из-за трудностей в передаче информации менеджеру за границей часто приходится прилагать больше усилий для получения адекватного качества работы, чем у себя в стране. Родительская компания часто не замечает эти снижающие эффективность факторы, а ответственность за них возлагает на руководство заграничного филиала.

Поскольку различия в культуре также накладывают свой отпечаток на смысл и восприятие того, что передается и принимается в официально передаваемой информации, руководители национальных компаний могут ошибочно думать, что иностранцы будут воспринимать принятие решений и стили управления точно так же, как их соотечественники. Однако когда люди разных национальностей собираются вместе, как, например, в коллективе, работающем по какому-то проекту, эта проблема становится особенно ощутимой. Некоторые из этих различий можно уменьшить, формируя единую корпоративную культуру.
Но подобная мера окажется бесполезной в тех случаях, когда управляющие работают с многонациональным персоналом во все возрастающем числе предприятий, куда входят не только люди разных национальностей, но и разные фирмы, что особенно характерно для местныхx предприятий и лицензионных соглашений.

Применение английского языка. Сегодня английский язык является международным языком бизнеса, так как: 1) большой объем международного бизнеса ведется фирмами из англоговорящих стран и внутри этих стран;
2)английский язык стал вторым основным языком по всему миру. Более того, нельзя ждать от руководителей, что они будут владеть языками всех стран, где их компания имеет свои отделения или филиалы. Следовательно Мексика и
Бразилия, а также Италия и Саудовская Аравия могут осуществлять свои сделки на общем для всех них втором языке - английском. Даже некоторые многонациональные компании из Германии Японии, Нидерландов, Швейцарии и
Швеции признали английский официальным языком.

Активное владение языком, на котором говорят в стране, где находится управляющий, может помочь адаптироваться в чужой стране а также благосклонно воспринято ее населением. Однако даже если управляющий бегло говорят на общем для всех языке, при проведении серьезных обсуждений, таких, например, как переговоры с официальными представителями правительства, они должны привлекать квалифицированных переводчиков.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11