ОТЧЕТНОСТЬ

Потре6ность в отчетах

Любое предприятие, занимающееся ВЭД нуждается в своевременном поступлении отчетов всех операционных подразделений, для того чтобы можно было надлежащим образом распределять ресурсы, корректировать планы и вознаграждать работников. Во-первых, решения по использованию капитала, кадров и технологий принимаются почти непрерывно; поэтому периодичность поступления отчетов должна быть высокой, и они должны отражать ситуацию, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом Во-вторых планы необходимо обновлять, чтобы сделать их более реалистичными и повысить вероятность достижения установленных целей. Обратная связь с сообщением о результатах и описанием условий, которые могут воздействовать на результаты, важна для разработки корректирующих шагов в форме новой стратегии достижения поставленных целей или в форме корректировки самих целей. Наконец, отчеты необходимы для оценки эффективности действий сотрудников различных операционных подразделений компании. Сравнение показателей работы не только помогает определять, кто и какого заслуживает вознаграждения или повышения, но и стимулирует стремление работников к устранению собственных недостатков.

Письменные отчеты важнее для МНК, чем для фирмы, занимающейся только поставками на внутренний рынок, поскольку менеджеры филиалов имеют значительно меньше контактов с линейным и административно - управленческим персоналом, находящимся на более высокой ступени иерархии. В этой ситуации руководителям корпорации не хватает неформального общения, которое могло бы помочь им правильно оценить эффективность работы филиалов.

Типы систем отчетности

Почти все МНК используют системы отчетности филиалов, подобные принятым в стране базирования. Этому есть ряд объяснений. Если система эффективно работает в их стране, руководители МНК обычно полагают, что она будет эффективной и на международном уровне. Кроме того, экономичнее ориентироваться на отчеты одних и тех же типов, в этом случае, отпадает необходимость в разработке новых механизмов отчетности, а руководители корпорации хорошо знакомы с системой, перенесенной в другие страны без изменений. Наконец, отчеты, сходные по форме, дают возможность руководству сравнивать один филиал с другими, готовить сводную отчетность, не опасаясь, что суммируют «яблоки с апельсинами».

Основное назначение систем отчетности в МНК — обеспечение адекватной прибыльности путем обнаружения отклонений от плана, что должно способствовать выявлению сфер возникновения проблем. Объектом внимания при этом могут быть текущие или перспективные показатели, позволяющие корректировать представления о стратегически важных частях организации.
Особое значение придается оценке работы филиала, нежели его руководителя, хотя прибыльность заграничного подразделения является одной из важнейших составляющих оценки эффективности деятельности руководителя.

Не весь информационный обмен протекает через формализованные отчеты.
Во многих МНК специально выделенные для этого сотрудники штаб-квартиры разъезжают по филиалам. Хотя таким путем можно устранить многие аспекты недопонимания, подобные визиты, если они не подготовлены тщательным образом, таят в себе определенные опасности С одной стороны, если сотрудники штаб-квартиры наезжают в тропические филиалы, когда дома свирепствуют метели, работники филиалов могут воспринимать таких визитеров как бездельников. Если же, с другой стороны, руководитель филиала предлагает для рассмотрения прежде всего результаты своей общественной деятельности, а не анализ работы филиала, сотрудники штаб-квартиры могут счесть дальнейшие поездки напрасной тратой времени. Кроме того, если визитеры появляются в филиале, только когда корпорация обеспокоена его действиями, местное руководство может проявлять чрезмерную агрессивность.

Проблемы отчетности

Результаты работы филиалов или руководителей. Все согласны с тем, что деятельность филиалов следует оценивать отдельно от работы их руководителей. Кроме того, руководителей не наказывают за условия и события, находящиеся вне сферы их контроля. Однако мнения о том что следует и что не следует учитывать при оценке работы менеджеров на местах, в компаниях значительно различаются. Например, отдельные фирмы возлагают на заграничных менеджеров ответственность за потери валюты при ее обмене; другие этого не делают. Существуют факторы внешней среды, с точки зрения некоторых компаний не подконтрольные местным менеджерам.

Другая группа неконтролируемых факторов образуется, когда принимаются централизованные решения, направленные на оптимизацию деятельности корпорации в целом. Конкретный филиал может в таких условиях начать работать хуже, чем мог бы в случае, если бы ему предоставили свободу действий. По сути дела, стандартные формы отчетности о работе автономного
«центра прибыли» вполне могут камуфлировать значение, которое данный филиал на самом деле имеет для корпорации в целом.

Сравнение издержек и систем бухучета. Структура издержек может настолько различаться между филиалами, что их сравнение по этому признаку становится невозможным. Например, отношение расходов на заработную плату к объему продаж в одной стране может естественным образом быть выше, чем в другой, если в первой стоимость рабочей силы низка, а капитальные затраты высоки по сравнению со второй. Различная практика бухучета также может создавать проблемы. Почти все МНК ведут один комплект бухгалтерских книг, который соответствует принципам головной кампании, и еще один, удовлетворяющий местным требованиям к бухучету.

Страновой риск. При оценке инвестиционных возможностей почти все кампании исходят из минимально необходимого уровня дохода на инвестиции, когда речь идет о странах высокого риска. Поступив таким образом кампания должна рассчитывать, что ее предприятие в стране высокого риска будет работать так, чтобы оправдать надежды на высокую прибыль. Почти все компании согласны с тем, что такой анализ целесообразен, однако ни одна из них не знает приемлемого способа встраивания странового риска в оценку эффективности работы созданного ею предприятия. Все они предполагают, что такое встраивание станет наказанием для менеджеров в рисковых странах, так как сделает их ответственными за нечто, явно находящееся вне сферы их контроля.

Показатели оценки

Множественные измерения. Каждый способ построения количественных показателей оценки на международном уровне обладает недостатками. Поэтому для тех, кто чересчур полагается на какой-то один способ измерений, предпочтительнее может быть система, основанная на совокупности показателей. Обычно в оценке филиалов и их руководителей преобладают финансовые критерии. Хотя используется множество критериев, наиболее важные среди них — сопоставление плановой и фактической прибыли, планового и фактического объема продаж и дохода на капитал. Первые два критерия плюс доход от продаж являются наиболее распространенными показателями эффективности работы менеджеров. Используются также многочисленные нефинансовые критерии. Единственный из них, которому обычно придается большое значение при оценке работы филиалов, - это прирост доли рынка, принадлежащей филиалу. Отдельные нефинансовые критерии существенны также и для оценки работы управляющих филиалами. К ним относятся прирост доли рынка, контроль качества и отношения с правительством страны-реципиента.

Концепция бюджета. Один из способов преодоления трудностей оценки эффективности работы филиала состоит во внимательном анализе бюджета, что дает МНК возможность отделить ценность филиала как такового от качества работы его руководства. В бюджете указываются цели для каждого филиала, что помогает МНК формулировать и общие цели корпорации. До тех пор пока руководитель филиала работает ради достижения установленной в бюджете цели, а не ради обеспечения какого-либо критерия типа дохода на капитал, у него будет меньше проблем, связанных с инфляцией, изменениями валютных курсов и трансфертных цен.

Прио6ретение информации

Корпорации требуется дополнительная информация, которую можно классифицировать следующим образом:

1.Информация, собираемая для координации из центра, например данные о кассовой наличности и потребностях филиалов в ней.

2.Информация, относящаяся к внешним условиям, например результаты анализа политической обстановки и состояния экономики на местах.

3.Информация, необходимая для реализации обратной связи между головной компанией и филиалами, например данные о прорывах в области исследований и разработок.

4.Данные по обмену информацией между взаимосвязанными филиалами.

5.Информация для внешней отчетности.
Информационные потребности весьма широки, поэтому компании сталкиваются с двумя проблемами: 1) расходы на информацию могут оказаться чрезмерно высокими в сравнении с ее ценностью; 2) возникает (информационный потоп", свидетельствующий об избыточности информации.

Совместимость. Еще одной проблемой является совместимость информации, необходимой для филиалов и руководства корпорации. Даже в случаях, когда филиалы пытаются решать сходные проблемы, их информационные потребности могут сильно различаться. Поэтому руководство корпорации может оказаться перед дилеммой: сравнивать несопоставимые данные или требовать дополнительные данные от филиалов, что может означать лишние расходы.
Подход, принятый некоторыми фирмами состоит в том, чтобы собирать информацию в разных формах, но затем направлять копии и результаты ее анализа в централизованные банки данных. Для удовлетворения многих потребностей корпорации стандартизация в принципе не так уж необходима, кроме стандартизации кодирования, которая нужна для того, чтобы персонал штаб-квартиры мог сравнивать показатели работы филиалов и разрабатывать более точны модели деятельности на местах.

Помимо проблемы единообразия данных или кодирования информации, крупным препятствием на пути своевременного получения сопоставимой информации является несовпадение используемых в разных странах методов обработки данных; особенно это относится к информационной технике и программному обеспечению. Введение единообразного подхода стоит очень дорого, поскольку различаются не только оборудование, но и работающий на нем персонал и системы передачи данных.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11